Arquivo de setembro \11\UTC 2008

Gestão Estratégica: Necessidade e Desafio Empresarial

Paulo Spinato

O ambiente empresarial atual está cada vez mais competitivo, com desafios e exigências emergentes. Nestes últimos anos, com cenários econômicos conturbados e consumidores cada vez mais exigentes e menos tolerantes, a gestão estratégica torna-se uma ferramenta indispensável para nortear as ações de qualquer organização. O planejamento das ações empresariais parte primeiramente de uma análise dos pontos fortes e pontos fracos da empresa (fatores internos) e das oportunidades e ameaças para a organização (fatores externos). Após esta análise, devemos estabelecer a missão organizacional, que pode ser traduzida resumidamente como “a razão da existência da organização” e os objetivos gerais da mesma, quantificando e/ou qualificando os resultados esperados num período pré-determinado para o alcance destes resultados.Na próxima etapa, aproveitando a análise preliminar dos ambientes interno e externo, ocorre a formulação das estratégias levando em consideração os principais pontos a serem trabalhados para alavancar a organização. Após a elaboração e implantação destas estratégias, tornam-se necessárias atividades de controle estratégico que assegurarão o alcance dos objetivos organizacionais propostos.

Frente a este contexto organizacional, o cliente é sem dúvida o principal elemento, e pode ser tanto externo (consumidor), como interno (colaborador). E cada pessoa é única, com aspirações, necessidades, desejos e tolerâncias distintas, cabendo então a empresa identificar essas diferenças e saber trabalhar com seus clientes potenciais. È eminente a necessidade de ressaltar que tanto a qualidade dos produtos e serviços como as necessidades de encantamento e as exigências dos clientes estão em constante ascendência. Os consumidores, muitas vezes com espírito consumista, e com recursos escassos, são os responsáveis pelo giro monetário e ditam as regras e tendências mercadológicas. Portanto, é impossível elaborar um planejamento estratégico fundamentado sem trabalharmos o marketing da empresa.

Num universo cada vez mais tecnológico, são inúmeras as possibilidades de estreitar relacionamentos utilizando meios de comunicação on-line como sites diversos (estudo, grupos de discussão, relacionamentos, pesquisas, livros, compras, vendas, etc) e e-mail. Para muitas empresas, dependendo da sua atual área de atuação e/ou situação econômica, tornam-se necessárias outras ações para que consigam conhecer seu consumidor, identificar suas necessidades e possíveis formas de encantá-lo, nem que para isso seja preciso alterar certos processos organizacionais. Cada consumidor é único, e adora ser tratado como tal. A concorrência, em alguns setores massiva, proporciona uma diversidade constante de ofertas, qualidade, modelos, preços e atendimentos. Frente a esta situação, é essencial que as empresas saibam da sua real interação com o mercado, buscando a tomada de decisões estratégicas sólidas e eficazes que permitam o alcance de resultados efetivos com o intuito de desenvolver um diferencial de solidez e reconhecimento empresarial.

O planejamento estratégico é a função administrativa que busca o direcionamento da empresa visando sua interação total com o ambiente e suas variáveis, prospectando um futuro e preparando a organização para enfrentá-lo, ou em outras palavras pode ser definido como um conjunto coerente de prioridades e decisões que orientam o gerenciamento da atual situação (presente) e a construção de um futuro imaginário perante seus stakeholders. Como stakeholders entendemos todas as pessoas que grupos e entidades que interagem com a organização, englobando colaboradores, clientes, fornecedores, terceirizados, comunidade e acionistas. Não é para assustar, mas certamente é uma necessidade empresarial pela participação e influência de fatores até mesmo incontroláveis pela organização desde sua fase inicial. De qualquer forma, está lançado o desafio.

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O que se entende por coaching?

Marcela Brito

Nos dias de hoje trabalhar numa equipe de alto desempenho, é ter nesta, pessoas que saibam como aprender, adequar, e expandir. Pessoas que resolvam, em lugar de criar problemas. As Pessoas são o segredo do negócio e realmente são o recurso mais importante.

Então, como reter os talentos em sua empresa?

A resposta consiste em ajudá-las a serem sempre melhores. O coaching integral faz com que o sujeito desenvolva e cresça por inteiro, tanto profissionalmente quanto pessoalmente.

O que é coach e coaching?

O termo inglês coach tem origem no mundo dos esportes e designa o papel de treinador, preparador, “o técnico” como conhecemos. É o coach que dá suporte ao “cliente”, serve ao cliente e não o contrário. É uma atividade que busca conduzir pessoas do lugar em que se encontram para aquele onde elas querem e precisam, estabelecendo o movimento que constitui um fator de crescimento na área da vida que for aplicada, ou seja, um relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra para atingir um resultado, mas não significa um compromisso apenas com os resultados, mas sim com o indivíduo por completo, seu desenvolvimento e sua realização.

Coaching é o processo, é o ofício do coach. É uma parceria focada na realização de metas, um processo de desenvolvimento comportamental. Este mesmo serve para um aumento da consciência de si mesmo, ajuda a pessoa a se utilizar do seu poder de ação e de fazer acontecer. O coaching pode ser realizado tanto para fins profissionais (coaching executivo) ou pessoais (life coaching). É um caminho que o ajudará a conseguir que sua equipe dê o melhor de si. Para ser um bom coach, é necessário que se acredite que as pessoas querem ter crescimento profissional e pessoal. Seu papel é auxiliar na aquisição das habilidades e conhecimentos necessários para upgrade do potencial e da performance de cada um.

As 4 fases do Coaching:

· Eu preciso – reconhecer a necessidade de aperfeiçoamento em determinada área;

· Eu quero – o aperfeiçoamento em determinada área;

· Eu posso – Identificar que financeiramente ou por outras variáveis, se pode realizar esse aperfeiçoamento;

· Eu mereço – Entender que merece investir mais na vida (profissional, pessoal…).

Dinâmica do Coaching

· Conduzir através de questionamentos;

· Provocar atitudes positivas;

· Estimular mudanças;

· Auxiliar as pessoas a solucionar seus próprios problemas;

· Ajuda os indivíduos inseridos no contexto empresarial a aperfeiçoarem seus comportamentos para obtenção de resultados concretos;

· Desenvolve competências como: a empatia, o comunicar-se com o outro, ser mais tolerante, ser capaz de lidar com as suas emoções e as do outro;

· Também ajuda o executivo a reorientar sua atitude profissional, para que esteja alinhada aos seus objetivos.

O coach no relacionamento com cliente :

1. Trabalhar em conjunto (coach e Coachee) a fim de identificar os valores, a missão e as metas desenvolvendo um integridade pessoal;

2. Fazer com que o cliente tenha visão de futuro que o entusiasme tanto que o faça dedicar sua energia máxima aos seus objetivos estabelecidos.

Na vida temos vitórias e realizações, mas também, os fracassos e as frustrações. Tanto no sucesso como no fracasso, se o profissional e o cliente não estiverem preparados o resto do processo está comprometido, pois, nas vitórias a sensação de que ela será eterna; no fracasso, é o medo de que se repita. Os problemas de auto-estima são fatais para o desempenho. Um cliente com baixa auto-estima pode rejeitar o feedback do coach, dificultando o avanço do processo. É importante a relação de confiança entre as partes envolvidas, partindo desta premissa o FEEDBACK é uma prioridade no estabelecimento da consciência do acompanhamento do coach. Quando alguém fizer algo bem feito, diga. Quando alguém cometer um engano, também diga de forma a corrigi-lo positivamente.

Não existe um tempo padrão para a realização do coaching, pois, vai depender dos objetivos almejados e como o coach estabelecerá em conjunto com o coachee as etapas necessárias para se alcançar os sonhos desejados.

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A Hora e a Vez do RH Estratégico

Sebastião Guimarães

Atualmente, o termo “RH estratégico” vem sendo utilizado pelos profissionais de Recursos Humanos das grandes empresas. Mas, para alguns, RH estratégico ainda é um  “sonho para ser sonhado”.

As empresas, que estão com a área de RH no nível estratégico, valorizam o capital humano e obtêm resultados extraordinários, conforme vem sendo amplamente divulgado.

Não há mais dúvidas; o capital humano é o recurso mais importante das organizações. Mas há, ainda, muita dificuldade a ser vencida, para otimizá-lo de forma competente.

O caminho para um RH verdadeiramente estratégico, com assento na diretoria e participação nas decisões, é árduo e está apenas no seu início. E é importante conhecê-lo.

O RH precisa participar das decisões da empresa, desde o planejamento estratégico, para obter, juntamente com as outras áreas da empresa, a indispensável vantagem competitiva.

Hoje o RH precisa ter concentração no core business; ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa; gerenciar vários processos relacionados à gestão das pessoas.

Sem foco na estratégia, não há como alinhar a gestão de pessoas com os objetivos organizacionais. E para conseguir foco, precisa delegar. Como nos ensinou Peter Drucker, “o mais importante é identificar o que não fazer”. E no caso do RH tradicional, há muitas atividades, principalmente operacionais, que podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Tomar essa decisão significa liberar tempo para que os profissionais de Recursos Humanos invistam no seu foco principal.

A NP 4427:2004 – Sistemas de gestão de recursos humanos (1) – em sua introdução, deixa bem clara essa questão, ao afirmar: “[...] a gestão de recursos humanos deve tratar de atrair, manter e desenvolver as pessoas que desempenham actividades para a organização [...]“

As competências do RH Estratégico estão, indiscutivelmente, relacionadas com “Pessoas”:

  • atrair pessoas competentes;
  • desenvolver as competências das pessoas;
  • manter pessoas competentes.

A princípio, isto parece ser o óbvio. Corresponde ao WHAT (o que), mas se nos aprofundarmos na análise do WHO, WHEN, WHY, WHERE e HOW (Quem, Quando, Por quê, Onde e Como), concluímos facilmente, que as atividades do RH influem, de modo direto, na melhoria do desempenho, de todos os setores da organização, daí sua grande complexidade e importância.

Considerando a importância estratégica do RH, a International Standardization Organization – ISO, desenvolveu a Norma ISO 10015: Gestão da Qualidade – Diretrizes para treinamento. Esta norma foi editada no Brasil pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT.

De acordo com a ISO 10015, o treinamento deve ser planejado e desenvolvido para atingir, entre outros, os seguintes resultados estratégicos:

  • aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento;
  • reduzir custos, desperdícios, acidentes, rotatividade do pessoal, e
  • melhorar continuamente a Gestão da Qualidade.

A Norma 10015 deixa claro que o treinamento é um investimento e não uma despesa, e que, portanto, deve ser desenvolvido com o objetivo de obter resultados significativos e mensuráveis.

O Professor Mário Sérgio Cortella (2), com muita propriedade, afirma:

“Tecnologia hoje é commodity. O que faz a diferença são as pessoas. Por isso, as empresas inteligentes têm investido cada vez mais no treinamento e montado seus estoques de conhecimento, o que traz velocidade e renovação constante aos negócios.”

Para as normas ISO de Gestão, é mandatório, o seguinte:

  • Os objetivos do treinamento têm que estar de acordo com a estratégia da organização.
  • O resultado do treinamento tem que ser avaliado.

Conforme nos ensina Clauss Miller, consultor dinamarquês, as organizações devem colocar seus funcionários  em primeiro lugar e eles farão o mesmo com os clientes”

A norma NBR ISO 10015, ao ter como escopo a qualificação e o aperfeiçoamento dos funcionários da empresa, faz exatamente o que recomenda Clauss Möller: Coloca seus funcionários em primeiro lugar, o que é comprovado pelas empresas que são consideradas lugar ideal para se trabalhar.

A implementação de um RH pode ser facilitada se for feita através de um PROJETO (3). Um projeto elaborado e gerenciado de acordo com a boa técnica, aumenta de forma significativa a probabilidade de sucesso.

Para serem estratégicos, os profissionais de RH precisam desenvolver as competências necessárias para implementar a Norma  ISO 10015: Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento – e outras Boas Práticas de RH.

Investir no treinamento dos profissionais de RH é uma necessidade essencial a ser suprida, pelas organizações que desejam implementar  as normas de gestão.

César Souza (4) faz uma importante advertência aos profissionais de RH, ao afirmar:

“Torna-se necessário e urgente reinventar a área de RH.  Os profissionais dessa área só conseguirão ser co-autores das estratégias corporativas quando tiverem domínio dos diferentes negócios da empresa, visão estratégica, mente empreendedora e clara percepção das competências essenciais que fazem essa empresa ter lucro ou prejuízo.”

Para atender à demanda atual, os profissionais de RH devem desenvolver competências para implementar práticas inovadoras, dando grande ênfase à mensuração de resultados. e, principalmente, para implementar as diretrizes dadas pela norma ISO 10015.

De modo geral, o profissional de RH tem uma boa formação, perfil de empreendedor e de agente de mudança. Conhecendo a ISO 10015  e outras ferramentas relacionadas com a Gestão de Pessoas, o profissional de RH estará apto para enfrentar os desafios de uma área estratégica. A hora é agora.

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O Que Constitui o Poder Pessoal de Um Verdadeiro Líder?

Christian H. Godefroy

1. Um verdadeiro líder não tem qualquer dificuldade em atrair bons aderentes.
Uma pessoa que mostra qualidades de um verdadeiro líder não tem dificuldade alguma em obter apoio eficiente. Os outros têm todo o prazer em segui-lo, sem sequer pensarem nisso. Esta é uma das características do verdadeiro poder pessoal.

2. Um verdadeiro líder influencia os outros.
À medida que o seu poder pessoal se desenvolve, influencia os outros com mais facilidade. Mesmo quando não faz um esforço especial para convencê-los, eles ouvem e seguem os seus conselhos, tentando imitá-lo.

3. Um verdadeiro líder sabe gerir o seu tempo.
Um verdadeiro líder é alguém que sabe gerir o tempo, que é perfeitamente organizado e sempre pontual. Respeitando o seu horário, também respeita o dos outros.

4. Um verdadeiro líder sabe como vender.
Fazer uso do seu poder pessoal é saber convencer os outros.
Portanto, um bom líder é também um bom vendedor, capaz de fazer com que qualquer iniciativa pareça atraente e de mobilizar as pessoas para seguir a sua causa. Um líder sabe vender-se a si e as suas idéias.

Se seguir esta o metodologia dominará estas quatro habilidades. Mas antes de desenvolver o seu poder pessoal, é preciso que adote uma atitude que o separe automaticamente das massas dos seus aderentes anônimos.

1.° Passo: Comece por recusar ser anônimo.

Se quiser tirar proveito das suas qualidades de líder, a primeira coisa a fazer é emergir da massa anônima dos seus colegas. Tem de tornar-se notado e estimado; os seus conselhos, competência e talentos especiais devem ser procurados.

A sua emergência deve ser gradual. Imponha-se através das suas qualidades e não pisando os outros. Deixe que os outros o elevem acima das massas, por sua própria iniciativa.
Como?

Existem várias maneiras de como fazer, de acordo com o seu estilo de vida e o tipo de trabalho que faz. Pode também usá-las todas.
Os resultados serão ainda mais espetaculares!

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Multianálise do Desempenho e do Potencial

Sandra Regina da Luz Inácio

A multianálise tem como base metodologia estar orientada ao atendimento dos clientes interno e externo e passa pela consideração dos fatores organizacionais das instituições, promotora e cliente de um determinado produto (bens e serviços). Sua visão é sistêmica e multifatorial. Ao se definir o contrato de desempenho, a equipe de multianálise delineará seus objetivos em consonância com os fatores organizacionais mais estáveis – valores, crenças, missão, objetivos, políticas e estratégias gerais, bem como com os componentes organizacionais menos estáveis estruturas formal e informal, trabalho, tecnologias, informações, sistemas, capacidades e estilos de lideranças.

Embora a metodologia funcione em configurações tradicionais (estrutura piramidal), os resultados serão mais auspiciosos se aplicada a equipes enxutas de trabalho.

Uma universidade, por exemplo, pode configurar o programa de ensino-aprendizagem e a multianálise do desempenho através das células de trabalho. No nível micro, uma pequena equipe pode administrar uma turma específica, vamos supor, a turma 2004-2007, enquanto outra gerencia a turma 2008-2011 e sucessivamente. Assim, cada equipe delineará, com os representantes dos alunos – a partir da análise do ambiente, os objetivos, as tecnologias de ensino-aprendizagem e de avaliação dessa relação e, desenham o conteúdo programático respeitando-se, sempre, as exigências legais. Estas definições configurarão no contrato de desempenho com base no qual a continuação de multianálise terá vigor.

É fundamental que o programa seja configurado como um plano,flexível de trabalho, ou seja, cada professor terá liberdade de discutir com seus alunos aspectos específicos de suas metodologias de ensino e fazer ajustes que não mudem significativamente o desenho do programa geral.

Recomenda-se que a comissão seja enxuta, isto é, entre cinco a oito membros. É importante que as representações, tanto dos professores como a dos alunos, estejam em sintonia com seus representados em todo o percurso.

Os principais objetivos e atividades que podem ser traçados para que a relação ensino-aprendizagem se fortaleça, em termos de expectativas e de sua efetivação, são:

• Percentual de assimilação de conhecimentos;
• Ponderação do desenvolvimento de habilidades e atitudes;
• Freqüência e tempo para revisão do plano de trabalho;
• Percentuais, atualidade e relevância do conteúdo trabalhado em sala de aula e extra-sala de aula;
• Volume de trabalhos e pesquisas sob a responsabilidade dos alunos;
• Volume mínimo de leitura;
• Participação ativa em sala de aula;
• Assiduidade e pontualidade;
• Adequação das técnicas de ensino;
• Conteúdo do material disponibilizado-indicado;
• Qualidade das explicações;
• Aplicação do planejamento;
• Propriedade das estratégias de avaliação;
• Disponibilidade e qualidade dos recursos didáticos;
• Adequação da carga horária;
• Qualidade das instalações e
• Outros fatores que interferem favorável ou desfavoravelmente na relação ensino-aprendizagem.

Como podemos observar, os fatores exemplificados incluem os seguintes aspectos:

1. Objetivos dos envolvidos = Percentual de assimilação de conhecimentos + Ponderação do desenvolvimento de habilidades e atitudes;

2. Atividades das partes, principalmente as que se referem às responsabilidades dos alunos = Freqüência e tempo para revisão do plano de trabalho + Assiduidade e pontualidade;

3. Qualidade do trabalho, principalmente a relativa às ações do professor = Adequação das técnicas de ensino + Conteúdo do material disponibilizado-indicado + Qualidade das explicações = Aplicação do planejamento + Propriedade das estratégias de avaliação;

4. Administração e apoio logístico = Disponibilidade e qualidade dos recursos didáticos + Adequação da carga horária + Qualidade das instalações + Outros fatores que interferem favorável ou desfavoravelmente na relação ensino-aprendizagem.

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Quais São as Principais Características de um líder?

César Souza

PRIMEIRA
OFERECE UMA CAUSA, NÃO APENAS TAREFAS.

Cria um ambiente de motivação profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho, a missão, o emprego das pessoas que o cercam. Ajuda as pessoas a identificarem com clareza o rumo que pretendem seguir. Estimula as pessoas a sentirem que fazem parte de algo nobre, muito além da simples troca do trabalho por remuneração. Oferece às pessoas aquilo que mais desejam: uma bandeira, uma razão para suas vidas.

SEGUNDA
FORMA OUTROS LÍDERES, NÃO APENAS SEGUIDORES.

Seu papel não se resume a motivar seguidores. Investe no desenvolvimento dos futuros líderes. Educa seus filhos para exercerem liderança, não apenas para obedecer. Torna-se mentor dos outros no seu ciclo de amizades, no clube que freqüenta, no projeto comunitário de que participa.

TERCEIRA
LIDERA NOS 360GRAUS, NÃO APENAS 90 GRAUS

Atua onde faz diferença, não fica confinado às “paredes” do seu território formal. Exerce a “Liderança 360 graus”: fora, para cima, para os lados. Não influencia somente quem está do lado “de dentro” numa família, empresa, equipe. A filha líder influencia o pai. O jogador influencia o treinador da equipe. Constrói “pontes”, em vez de “paredes”.

QUARTO
SURPREENDE PELOS RESUTADOS,  FAZ MAIS DO QUE O ESPERADO

Consegue obter resultados incomuns de pessoas comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de simplesmente dar ordens e cobrar rendimento, incentiva cada um a fazer o seu melhor, porque dá o seu melhor. Não espera acontecer. Cria as oportunidades. Estimula o senso de urgência, não deixa as coisas para amanhã.

QUINTA
INSPIRA PELOS VALORES, NÃO APENAS PELO CARISMA

Essa é a tarefa mais importante do Líder. Esta é a “cola” que une as outras quatro forças, a que dá sentido a tudo. O Líder Integral cria clima de ética, integridade, confiança, respeito pelo outro, transparência, aprendizado contínuo, inovação, proatividade, paixão, humildade, inteligência emocional.

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Por que a confiança é importante para a carreira

Leila Navarro

Você está a caminho do trabalho, dirigindo sossegadamente seu carro, quando de repente tem um insight brilhante para a solução de um complicado problema da empresa. O que acontece depois?

1. Super entusiasmada, compartilha a idéia para os colegas mais próximos assim que chega ao escritório.

2. Pede uma reunião com seu superior para falar da solução e não comenta absolutamente nada até lá. Vai que algum espertinho “rouba” sua idéia…

Eu não me surpreenderia que você tenha escolhido a segunda alternativa. As empresas são ambientes altamente competitivos, onde o colega da mesa ao lado é, em última análise, um concorrente em potencial ao cargo que você almeja. Sendo assim, por que entregar de bandeja uma idéia sensacional para alguém que poderia usá-la para levar algum tipo de vantagem sobre você, não é mesmo?

Pelo mesmo motivo, você talvez preserve só para si certas “informações estratégicas” que possui e conhecimentos e experiências que adquiriu com muito esforço. Compartilhar aquilo que você tem de mais precioso significaria anular seu “diferencial competitivo”, certo?

Pois é. Talvez você, como aliás muita gente, pense assim. Mas não é assim que as coisas deveriam ser. Deveria haver mais confiança entre as pessoas.

É verdade que, neste mundo competitivo e cheio de ameaças à nossa segurança, ninguém é desconfiado porque quer. As circunstâncias nos levam a estar sempre na defensiva para não ser prejudicadas. Mas você já parou para pensar o quando a falta de confiança pode afetar sua carreira? Garanto a você que afeta, não só a carreira como a vida em geral. Esse é o tema de meu mais novo livro, Confiança – A Chave para o Sucesso Pessoal e Empresarial, em co-autoria com o consultor espanhol José María Gasalla, da Integrare Editora.

Hoje, as empresas precisam que as pessoas interajam intensamente, troquem informações e compartilhem conhecimentos. Isso é uma das condições necessárias para a construção do aprendizado contínuo e do ambiente favorável à inovação, fatores decisivos para o sucesso no mundo dos negócios.

Agora, se você vive de pé atrás com as pessoas e não interage plenamente com elas, o quanto participará desse intercâmbio? O quanto poderá se desenvolver com ele, já que intercâmbio é por definição uma via de mão dupla, na qual a gente dá e também recebe? Você talvez esteja questionando: “Mas por que eu tenho de confiar enquanto o resto do mundo desconfia? Serei eu a ovelha no meio dos lobos?”

Esse raciocínio tem lá a sua lógica, mas é por causa dele que ninguém ousa confiar mais. Um não confia no outro por achar que o outro não confia no um, e assim se vai. Mas se ninguém quebrar esse círculo vicioso, jamais sairemos dele.

Que tal encarar o desafio de confiar mais? Comece a fortalecer vínculos de confiança aos poucos, com pequenas coisas, com pessoas mais próximas. Abra-se cada vez mais para compartilhar o que sabe e colaborar com os outros. Tenha certeza de que muitas pessoas retribuirão essa atitude e passarão a confiar mais em você, compartilhar o que sabem e colaborar com você. E você será muito enriquecida com isso – além, é claro, de se sentir muito mais confiante!

A propósito, se você compartilhar com os colegas aquela idéia brilhante, é possível que alguém veja um ponto fraco nela e ajude você a aprimorá-la. Ou quem sabe alguém complemente a idéia e ela fique ainda melhor. Então você não irá sozinha à direção da empresa, mas acompanhada de colegas, e aquela idéia não será apenas uma idéia, mas o projeto de uma equipe.

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