Como desatar o ‘nó’ dos processos

Marcelo Raducziner

Os processos representam o conjunto de atividades e tarefas realizados por toda a organização visando o cumprimento de seus objetivos e podem estar estruturados e ordenados de várias formas. O que se busca atualmente é assegurar que estes sejam realizados dentro de parâmetros aceitáveis de desempenho e risco, garantindo também a gestão de conhecimento e busca por melhorias consistentes. Uma das maiores dificuldades reside no fato de que os processos não estão necessariamente restritos a uma única função da organização. Assim surgiu o BPMO – Business Process Management Office, ou também chamado de “Escritório de Processos”.

O escritório de processos é, portanto, a unidade organizacional que tem como objetivo assegurar a “lógica de processos”, considerando: integração, desempenho, balanceamento, restrições e riscos da organização. Esta lógica representa exatamente como esses processos foram sendo estruturados e ordenados, ou seja, fazemos “X” primeiro, depois o “Y” e assim por diante, por determinados motivos. Tal seqüência foi sendo construída ao longo do tempo de vida da organização e pode ser influenciada por fatores próprios da atividade, como equipamentos ou sistemas de controle e de gerenciamento de recursos.

Mas nem sempre a lógica de processos obedece a melhor e mais adequada “lógica”, seja por uma restrição técnica ou por uma situação alheia ao próprio processo. Assim é que surgem os “NÓS” e as vezes são bem dificeis de desatar, por que nem sempre tal situação é perceptível à organização, muitas vezes gerando impacto negativo de desempenho, de custos ou ambos. O escritório de processos tem como uma de suas principais atribuições justamente identificar tais situações.

A pergunta quase imediata que surge é: afinal, o gestor do processo não é o responsável por isso? Isso seria verdade se todos os processos tivessem “donos”, mas existem processos que não o possuem por estar espalhados pela organização, impedindo a percepção do problema de forma abrangente. Assim, o escritório de processos assume a responsabilidade pela análise desses casos, além de desenvolver padrões, técnicas e ferramentas para gestão de processos organizacionais: treinar e desenvolver a equipe nos conceitos e técnicas de gestão de processos; apoiar o gestor no acompanhamento e avaliação dos processos; acompanhar e monitorar o desempenho de processos críticos, avaliando melhores práticas e difundindo o conhecimento e integrar os múltiplos processos aos gestores, consolidando informações.

O escritório de processos pode atuar como “consultor” ou como “interventor”, ou ainda em variações destas duas formas, mas sempre voltado a esforços de estabilização e melhoria de desempenho de processos. A diferença entre os modelos está na postura de seus membros e na resposta esperada pela organização. No modelo “consultor”, os profissionais do escritório de processos atuam como consultores internos, numa postura mais reativa, aguardando solicitações da empresa.

Na outra ponta, ou seja, no modelo “interventor”, o escritório identifica processos que merecem atenção e intervém em três diferentes níveis: suporte a melhoria; responsabilidade pela melhoria e responsabilidade pelo processo até sua elevação de desempenho. Cada nível merece um tipo diferente de envolvimento e de postura dos profissionais, sendo que nos três casos deve-se sempre imaginar que o líder do processo deverá assumir o comando após a melhoria. É também importante observar que aspectos políticos e culturais podem dificultar e até bloquear a ação do escritório e, portanto, deve-se ficar atento a este detalhe na hora de definir o modelo de operação.

O escritório de processos não deve ser uma ação de impulso, pois não está relacionada com a busca por ganhos rápidos e imediatos. Entretanto, para aqueles que buscam melhorias consistentes e perenes ele é, com certeza, a melhor opção. Isto porque representa uma nova orientação organizacional, que pode alterar inclusive decisões de investimento em processos, como aquisição de equipamentos, aumento ou redução de efetivos de mão-de-obra.

* Marcelo Raducziner é sócio-diretor da Compass International (www.compassbr.com.br)

Tudo o que você precisa saber sobre liderança

Flávia Furlan Nunes

Talvez por ser algo almejado por boa parte dos profissionais, a liderança é um assunto bastante discutido no ambiente corporativo. Porém, gera bastante dúvidas, mesmo porque a realidade das empresas muda constantemente, bem como a figura do líder.

“Ao longo dos anos, instituem-se, nas maiores empresas do mundo, políticas de governança baseadas em estruturas verticais e sólidas. Isso fazia com que cada pessoa soubesse exatamente o que deveria fazer e quem eram as pessoas responsáveis por dar as ordens. A flexibilidade era muito baixa e os profissionais funcionavam como em uma grande máquina. A velocidade do trabalho era ditada de cima para baixo”, explicou o coach executivo e de equipes, Carlos Cruz.

Com o passar do tempo, a realidade mudou. As pessoas passaram a exercer papéis diversificados dentro de uma empresa, fazendo parte de uma estrutura horizontal – áreas interligadas – e não apenas vertical. Tudo isso trouxe mudanças no modo de se gerenciar. Extinguiu-se a imagem do líder autoritário e entrou em cena aquele capaz de lidar com o indivíduo.

Você é capaz de fazer isso?

A grande dúvida é a seguinte: darei conta do recado? Ao contrário do que muitos pensam, de acordo com Cruz, a liderança não é apenas exercida quando se senta na cadeira de chefe, mas no dia-a-dia, por meio de pequenas atitudes. “Diferentemente do que acontecia no passado, a liderança não representa um cargo, mas sim um papel a ser exercido”.

Isso acontece porque o líder é aquela pessoa que facilita aos demais brilharem, se desenvolverem constantemente e, principalmente, perceberem a sua importância para o sistema em que estão inseridos.

Para quem quer ser líder, Cruz dá uma dica simples que é desenvolver as próprias competências, com a finalidade de alcançar a excelência. Não deseje ter poder e status, o que a liderança proporciona – não levando em conta seu lado B, que são as responsabilidades -, mas ser capaz de fazer transformações em benefício de seus companheiros de trabalho e de sua empresa. Assim chegará à liderança.

O que precisa desenvolver

Para chegar lá, é preciso desenvolver algumas habilidades, “independentemente do cenário em que você pretende atuar”, nas palavras de Cruz. Por isso, analise como você anda trabalhando. Um primeiro ponto é avaliar se desenvolve visões de curto, médio e longo prazos. “O líder precisa ter visão de futuro atraente e realista. Assim, ele poderá inspirar a equipe”.

Oriente-se para resultados em equipe, o que significa criar estratégias que motivem as pessoas. Tenha bom senso de realidade. “O líder tem que perceber que a equipe, os desafios, a empresa, os clientes e o mercado nunca foram nem serão como ele gostaria que fossem”. Mantenha-se flexível.

De acordo com Cruz, para se tornar um bom líder, a pessoa precisa ter a capacidade de reconhecer sua equipe. Outro ponto importante é conhecer a si mesmo. “Muitos líderes frustram-se por não conhecerem o perfil das pessoas que formam sua equipe, mas antes é preciso buscar o auto-conhecimento. Quando um líder conhece seu ponto fraco, ele pode transformá-lo em ponto forte”.

Chegou lá?

Quem quer alcançar a liderança não deve se preparar apenas para chegar lá, mas para se manter no cargo. Para isso, é preciso ter dois focos: nos resultados e nas pessoas. “Como em outros aspectos em nossa vida, é importante mantermos o equilíbrio para obtermos o sucesso”. Quando somente os resultados são perseguidos, corre-se o risco de ter uma equipe desmotivada. Por outro lado, quando foca-se muito na equipe, pode-se deixar de lado as metas.

“Os valores mudaram. Se, antigamente, as pessoas procuravam empresas somente pelo salário e pela consolidação, hoje, a exigência por parte dos profissionais é muito maior. Eles querem um bom ambiente de trabalho, benefícios e qualidade de vida. Se atendidas essas necessidades, a vontade de trabalhar aumenta, junto com a produtividade e o foco nos resultados”, disse o especialista em gerenciamento de tempo e produtividade pessoal e empresarial Christian Barbosa.

O que todos os líderes querem, afinal, é uma equipe motivada e produtiva. Para isso, confira abaixo as orientações de Barbosa:

• Adote um método de trabalho;
• Descubra como a sua equipe usa o tempo;
• Aplique o método na ferramenta;
• Reduza as urgências.

Plano de Ação

Mello Jr.

Mais ou menos seis anos atrás escrevi sobre o fracasso do planejamento estratégico das empresas entendendo, na época, que quando o planejamento vem de cima para baixo na maioria das vezes afundam por falta de comprometimento dos trabalhadores e ainda acredito nisso, mas, como as coisas avançam e a necessidade de criarmos dinâmicas diferentes e velocidade nas decisões, procuro trazer à discussão algo um pouco diferente. Não quero aqui discutir sobre planejamento estratégico e sim sobre algo mais simples e objetivo que chamo de plano de ação operacional.

Entendo que o pensar é a coisa mais importante numa organização, porém sem ação não existe planejamento bom ou ideal. Faça uma retrospectiva; analise todos seus planejamentos estratégicos discutidos nos últimos anos; veja se as coisas aconteceram exatamente como decididas. O que tenho visto são empresários desanimados com seus planejamentos e boa parte da culpa é deles mesmos por não perceberem que o próprio planejamento tem suas ameaças, é como descuidar da revisão do carro antes de uma viagem. São as pessoas que fazem o show na empresa, são as pessoas que fazem o planejamento acontecer por isso, vejo como fundamental antes de qualquer planejamento ter em mãos todas as informações possíveis sobre as equipe, principalmente sobre os líderes. A equipe fará o show? Claro que sim! Com uma liderança impecável. Outro dia observei numa indústria que o planejamento era o melhor dos últimos cinco anos, mas tinham uma ameaça não detectada: eram cinco líderes: dois insatisfeitos, dois que já estavam negociando seus passes com a concorrência e um novato. Será que este planejamento será bem sucedido?

Com a atual velocidade do mercado sugiro que ao invés de fazer planejamento estratégico formal (acadêmico) que se faça um bom plano de ação operacional – um bom genérico. Operacional porque além de envolver todos os setores e pessoas da empresa conquistaremos comprometimento dos liderados independente dos líderes que ficam ou que vão. Para as empresas maiores, sugiro planejamento setorial e depois global valorizando a importância de cada setor processo e realizando um plano de ação global com a participação das lideranças, podemos aproveitar melhor o conhecimento das lideranças que não possuem perfil estratégico ou tático, mas são fortes na operação.

A dica de hoje: O primeiro setor envolvido na tarefa de fazer o plano de ação setorial e depois global é, com certeza, o RH da sua empresa, pois o primeiro e muito importante degrau para qualquer plano de ação são as pessoas que vão implantá-lo.

Gestão por Processos: Foco no Resultado

Moacir Moura

A disponibilidade de capital, instalações, tecnologia da informação e abundância de talentos não garantem o sucesso de uma organização. O sucesso resulta da forma como esses recursos são gerenciados, usando métodos tradicionais que privilegiam a função, ou por processos, que enfatiza a participação das pessoas e os resultados.

O leitor pode imaginar quantos empreendimentos não obtiveram os resultados esperados, não obstante reunirem todas as pré- condições para tal. O time Real Madrid repleto de estrelas e de resultados pífios. Um grande país da América do Sul, cheio de sonhos para o futuro, mas negligencia o presente. Um banco que veio a falir – precisa de muita capacidade destruidora para falir uma instituição bancária…!

A gestão por processos permite compreender como as coisas são feitas, na medida em que revela problemas, estrangulamentos e ineficiências que no método tradicional não seriam identificados em tempo hábil. Não basta fazer as coisas. Elas precisam ser bem feitas, de forma integrada, medidas, avaliadas e sempre com foco no resultado final. 

O processo é eficaz porque as pessoas trabalham visualizando o todo, não apenas a sua tarefa. Reduz o tempo de cada atividade. Diminui custos. Elimina conflitos. Melhora a eficiência. Melhora a qualidade dos produtos e serviços. Aumenta a satisfação dos clientes e dos colaboradores. Um clima interno muito melhor. A empresa fica mais competitiva. Ágil. Pronta para fidelizar clientes.

A globalização exige colaboradores que tenham visão global da empresa e capacidade para tomar decisão dentro de um espírito de equipe, com o propósito de alcançar resultados e objetivos desafiadores. No ambiente de processos, todos trabalham visando a satisfação do cliente, não na função em si.

Alerta de Michel Porter, o pai da estratégia empresarial: São inúteis os esforços para inovar processos que nada acrescentam à competitividade da empresa, à melhoria no relacionamento com os clientes, ou à entrada de novos nichos de mercado.

Visualizar o negócio com os olhos do cliente, como sintetiza Abílio Diniz, do Grupo Pão de Açúcar: O que posso fazer a mais e melhor do que a concorrência? O que posso fazer pelo meu cliente que os outros não fazem? Não pense apenas em manter o foco no cliente, mas procure colocar-se no lugar dele, para entender seus anseios e satisfazê-los. Melhor ainda: ir além e surpreendê-los de forma consistente.

Tudo pode ser gerenciado por processos. Produção, marketing, vendas, suprimento, logística, recursos humanos, finanças, o que fizer parte das atividades meio e fim das empresas. Articula de forma produtiva pessoas, instalações, equipamentos e demais recursos, visando produzir resultados superiores.

Seus principais ingredientes são liderança, conhecimento e sistema de gestão. Dissemina-se o bom senso na empresa. Informadas e comprometidas, as pessoas sempre perguntam: Como? Por quê? Para quê? Para quem? Tudo flui com rapidez e precisão. Há maior empenho para satisfazer o cliente e produzir bons resultados. Há um propósito a ser satisfeito.

O que não é medido não pode ser administrado com eficácia. A gestão avalia todas as entradas de um processo (insumos, requisitos, conhecimentos). A eficiência da produção (custos, qualidade, conformidades e atendimento). E as saídas, ou os resultados do processo (produtos e serviços), dentro do prazo e das exigências do consumidor, não só satisfazê-los, mas surpreende-los. E sempre.

Conversando sobre Gestão Estratégica

Nildo Leite

 Sabemos que manter a competitividade em alta é um desafio permanente para todas as empresas. Uma das “ferramentas” para sustentar essa capacidade é a gestão estratégica. É um processo e deve ser de responsabilidade da alta administração. Entretanto, deve ser compartilhado com outros níveis de gerência, quando houver, buscando o envolvimento e comprometimento de todos para o planejar, o gerenciar, o executar, o acompanhar e o de corrigir rumos quando necessário. É um processo macro e essencial para a condução de um negócio marcado nos dias de hoje pela necessidade de mudanças muitas vezes radicais, inúmeras turbulências, etc.

A gestão estratégica pode ser implementada, considerando-se as proporções e necessidades, em grandes, médias e também pequenas empresas. Ao pensar em adotá-la, faz-se necessário em primeira instancia, a vontade e a disposição.

A partir do momento em que se decide realmente pela gestão estratégica do negócio, o passo seguinte é a elaboração do plano. Vale lembrar que se trata de atividade que necessita de investimento em tempo e em dinheiro. Faço essa lembrança por já ter visto planos “engavetados” ou mau implementados. Não é uma tarefa “do outro mundo” mas também não é simples. Exige, entre outras coisas, informações consistentes, coerentes, relevantes e em sintonia com o mercado, conhecimento teórico-prático da área de planejamento estratégico, postura, firmeza de propósitos, seriedade e liderança.

Na elaboração do plano, deveremos atentar para a dimensão do tempo de abrangência e as etapas.

Quando citamos etapas, lembramos de que é elementar analisarmos os ambientes da empresa.
Devemos considerar para a análise do ambiente externo os seguintes componentes: econômico, político, legal, demográfico, tecnológico, social e natural. Além desses, não podemos esquecer da análise da concorrência, da probabilidade de novos competidores, dos produtos e ou serviços que podem ou substituem os nossos em alguma ocasião/situação, os fornecedores existentes e os consumidores/clientes. Cabe analisar também as tendências e os números do(s) segmento(s) de mercado em que a empresa atua. Desta análise, identificamos as oportunidades e as ameaças tanto presentes como futuras. Bom lembrar que uma ameaça pode vir a tornar-se oportunidade.

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A vida como ela é: 10 verdades sobre o mundo corporativo que ninguém fala

Karin Sato

SÃO PAULO – O mercado de trabalho não é perfeito. Ele não é formado por pessoas boazinhas, chefes puritanos ou empresas que colocam seus valores acima do lucro. Nesta reportagem, o coach Ricardo Melo fala sobre dez verdades acerca do mundo corporativo que ninguém quer falar.

Após descortinar esses mitos, faça o possível para não ser ingênuo e cair em armadilhas. Pode ser difícil ter de olhar os fatos sob diversos prismas, mas o exercício é necessário. Enxergue o mundo corporativo como um jogo: quem não se interessar pelas estratégias alheias perde!

Saiba que não é o caso de ficar paranóico e descrente. O mercado ainda resguarda bons lugares para trabalhar, com líderes preparados. Além disso, é no trabalho que muitas pessoas conhecem grandes amigos, por isso não tenha medo de confiar em quem julgar que pode confiar. Apenas, com as dicas desta reportagem, fique mais atento.

As dez verdades
Confira as dez verdades descritas por Melo:

• O mercado quer gente inovadora: Você acabou de ser contratado e está cheio de idéias para melhorar os processos na empresa. Cuidado! Embora o mercado valorize muito a inovação no discurso, na prática, não raro, se observa exatamente o contrário: muitas pessoas nesta empresa podem ser conservadoras, o que significa que não querem arriscar e mudar. “Dependendo da cultura da empresa, se você chega com muitas idéias, acaba assustando! Há chefes que são abertos, mas desde que suas idéias não choquem com as dele”, diz o coach. Além disso, seja cauteloso ao fazer uma sugestão: sem querer, você pode acabar expondo a incompetência de um colega ou chefe!
• Com talento e competência se consegue tudo: Competência é fundamental, a não ser que você seja filho do dono da empresa. O problema é que ser competente e talentoso não garante seu sucesso. “É preciso saber aparecer, saber fazer marketing pessoal. Não adianta ter um tesouro que ninguém sabe que existe, porque está escondido no fundo do mar”, afirma Melo. E o pior é que, segundo ele, há muitos chefes que escondem os talentos sob sua sombra, porque temem que alguém melhor ocupe seu lugar. Mas esse tipo de chefe acaba dando um tiro no pé, porque as melhores pessoas de sua equipe acabam indo embora.
• Chefes sempre querem o bem de seus subordinados: Não é bem assim. Existem ótimos líderes por aí, mas também existem pessoas despreparadas em cargos altos. “Via de regra, antes de pensar nos outros, os chefes pensam em si. Alguns não pensam nem mesmo na empresa, somente querem saber de salvar a própria pele”, diz Melo. Moral da história: tenha cuidado para não se iludir e acabar frustrado!
• Sempre recebe aumento quem merece: Para Melo, esse é o mito dos mitos. Não é assim. Muitas vezes, você se esforça ao máximo, dá seu melhor e, no fim, outra pessoa acaba levando os méritos. Acontece. Outras vezes, seu chefe simplesmente não tem muita afinidade com você e acaba não se esforçando para que você receba o merecido aumento. São muitas as variáveis envolvidas.
• Quem é promovido precisa provar que merece o posto: Há quem seja promovido e, na ânsia de provar que merece o posto, acabe se transformando. O problema é que uma hora a máscara cai. “Se você é competente, não precisa provar que mereceu a promoção. Apenas dê continuidade ao bom trabalho. O profissional que finge ser quem não é mostra insegurança”.
• A avaliação de desempenho está sempre certa: Nem sempre. Depende do contexto no qual ela foi realizada e da percepção que as pessoas têm de você, que pode ser equivocada. “O feedback pode ser útil, mas ele deve ser interpretado”, garante o coach.
• É bom ter amigos na empresa: A frase está correta, desde que você não misture as coisas e acabe colocando seu emprego em risco. Por exemplo: um amigo seu foi promovido. Será que você não se achará no direito de faltar no trabalho, já que seu novo chefe é seu amigo e entenderá? “Amizade é bom ter em qualquer lugar, é uma das melhores coisas da vida. Mas não confunda o pessoal com o profissional!”.
• O RH é o melhor amigo dos funcionários: Há profissionais que, quando têm qualquer problema, correm para o departamento de Recursos Humanos, como se nele houvesse um confessionário. Mas será que se pode confiar cegamente no RH? “Existem pessoas sérias no ramo de Recursos Humanos, humanizadas, que de fato estão lá para ajudar os funcionários e lutar por eles. A questão é que também existem pessoas que se utilizam de sua posição para detectar falhas da empresa e dos funcionários. Como resultado, em um programa de demissão, alguém pode acabar sendo dispensado sem entender o motivo. Por isso eu digo: se está com um problema com a empresa, tente conversar com amigos, consultores, coaches”, diz Melo.
• Férias de 30 dias é tudo de bom: Cuidado! Dependendo da empresa e da situação pela qual ela passa, você pode ter uma surpresa ao voltar para o trabalho. Outra pessoa poderá estar ocupando seu posto. “No mundo atual, 30 dias acabam sendo muito tempo, a não ser que tenha absoluta segurança no emprego. Mas dizer que não existe perigo nenhum quando alguém tira férias de 30 dias é relativo”.
• É ruim errar: Algumas empresas cultivam essa cultura do medo; quando alguém erra, é rapidamente julgado e, muitas vezes, punido. Mas a verdade é que a questão não é o erro em si, mas a relação que se cria com o erro. O velho ditado “todo mundo erra” é verdadeiro. No fim das contas, garante Melo, errar acaba sendo bom, pois o profissional tem a oportunidade de aprender com uma situação difícil. “Ninguém deve buscar o erro. Mas o fato é que Napoleão Bonaparte perdeu a guerra porque nunca havia perdido uma batalha”, finaliza Ricardo Melo.

COACH: Alguém que chegou para ajudar você a atingir suas metas

Em: www.administradores.com.br

Vivemos numa sociedade que não tolera mais pessoas que se acham “vítimas”, pessoas que justificam o seu fracasso. O mundo avança muito rápido e o indivíduo que ficar parado vai naturalmente ser deixado para trás. Para ajudar a essas e outras pessoas, surgiu a figura do “Coach”, para ajudar a pessoa tanto na vida pessoal quanto empresarial, para relembrar ao indivíduo que existem maneiras de transformar sonhos em realidade, potencial em excelência. Inteligência emocional, equilíbrio de vida, liderança, negociação efetiva, competências de excelência, alto desempenho, são habilidades aprendidas e nada melhor do que ter um coach para ajudá-lo a desenvolvê-las.

É comum vermos pessoas bem-sucedidas mencionarem a presença de um mentor, alguém mais experiente que acreditou nelas e ajudou-as de alguma forma, para que elas não perdessem tempo cometendo os mesmos erros.

Embora o Coach se assemelhe a figura do mentor, na prática, ele atua de maneira diferente. Seu foco principal é fazer o cliente assumir o controle de sua própria vida, desenvolvendo competências que o façam atingir as metas determinadas por ele (o cliente).

Emprestou-se este nome “Coach” do mundo esportivo, onde o coach (técnico do time) faz o papel do mentor, com objetivo de aumentar o nível de excelência de seus atletas.

Nos últimos dez anos surgiu com força total o papel do coach pessoal e profissional. Existem dois principais motivos para esta atividade estar se difundido tão rapidamente:

1) ele atende a necessidade social e histórica de necessitarmos de um mentor que nos oriente, que nos ajudem a ter mais excelência em nossas vidas pessoais;

2) ele, comprovadamente contribui para uma melhora na produtividade do profissional na empresa, tornando-o mais efetivo e expandindo suas competências

Apesar de lidar com potenciais humanos, o processo de coaching é totalmente diferente de psicoterapia. Com o terapeuta, fala-se de transtornos e traumas emocionais; com o coach fala-se das metas que se pretende alcançar.

O objetivo do coaching é criar a vida mais próxima do ideal projetado pelo cliente, com foco na ação e desempenho.

No campo pessoal: o life coaching ajuda o cliente a reavaliar e equilibrar todas as áreas de sua vida. O objetivo é estabelecer as bases para o cliente ser a melhor pessoa que puder ser. É ajudar o cliente a transpor os bloqueios que o impedem de ter uma vida de alta qualidade, através da habilidade de ficar focado nos passos que o levará de onde ele está para onde ele quer chegar.

No campo empresarial: o coaching é usado para aumentar as competências do executivo ou empresário, para que ele se torne um líder mais efetivo com inteligência emocional mais avançada. Pesquisas mostram que entre os fatores que causam mais prejuízo para a carreira do executivo estão:

1) a falta de capacidade de lidar com adversidades de maneira equilibrada

2) a qualidade de relacionamentos que ele estabelece com seus colegas, subordinados ou chefes na empresa.

“Um líder só consegue ser efetivo e ter credibilidade quando desenvolve estas competências”, acredita Huáras Duarte – Empresário, diretor da OMNIS MIND, com formação Internacional em Coaching Integrado e Master Coaching pelo ICI – Integrated Coaching Institute e a Arte de “Ser Coach”, pela Amadeus Talentos (Espanha).

Reconhecer atitudes garante colaboradores motivados

Pollyanna Melo

Posições estratégicas dentro das empresas muitas vezes estão baseadas no mérito pessoal ou, no caso dos líderes, pelo resultado da equipe. Ou, pelo menos, deveriam estar. É isso que chamamos de meritocracia nas empresas. Com isso, garante-se maior engajamento por parte dos colaboradores, que se sentem importantes para o crescimento da empresa.

Segundo a consultora de marketing e diretora da Zymberg Marketing Direto, Nelise Zymberg, é importante reconhecer os funcionários e aplicar benefícios a partir de suas ações. “A conquista do cargo pelo mérito está pautada no merecimento com a predominância de valores associados à educação e à competência”.

Com atenção cada vez maior nos funcionários, as empresas estão ganhando verdadeiros aliados para o seu crescimento e todos trabalham com um só objetivo para conquistar resultados. Mas, para tanto, é preciso que elas tenham claros esses valores e o pratiquem. No processo de treinamento e integração de novos colaboradores a missão e a visão devem ser repassadas e incorporadas, pois, somente assim, a empresa terá pessoas comprometidas e dispostas a conquistar seu espaço através do merecimento próprio.

Pessoas treinadas e motivadas com as ferramentas adequadas e processos bem definidos trarão a satisfação e fidelidade do cliente e, conseqüentemente, resultado financeiro. “Mais do que o reconhecimento financeiro, o reconhecimento público tem grande valor para os funcionários. Uma boa sugestão é a instalação de uma placa do funcionário do mês no ponto de venda, no site e no quadro de avisos”, comenta Nelise.

RH Sem Fantasias, Mas Com Valor Agregado

Eugen Pfister

Historicamente RH foi vitaminado pela confluência de quatro processos: movimento sindical, as políticas do estado de bem estar, o avanço da legislação trabalhista e pela crescente dificuldade de administrar as organizações complexas.

A gradativa evolução do DP (Departamento de Pessoal) rumo a um RH assistencial e desenvolvimentista ocorre em função do embate histórico acima mencionado.

Vejamos agora as questões sociológicas e administrativas que criaram o RH tal como o conhecemos. Segundo Russel Ackoff  as profissões e as organizações podem ser definidas de três maneiras: pelos insumos, pela produção e pelos usuários (clientes).

RH é uma Área de insumo; produção e vendas são áreas de outputs. Esta inserção na estrutura e dinâmica organizacional e dos negócios tem conseqüências claras e devem ser observadas quando delineamos o escopo, os papéis, as competências e os indicadores de eficácia de RH.

Esta simples providência pouparia RH das manias de grandeza nunca realizáveis e da falta de mensurabilidade quanto ao retorno sobre os investimentos. Em troca teríamos um RH focado na efetiva agregação de valor.

Pois o dever de uma profissão de insumo é contribuir para que as áreas de output evoluam constantemente nos resultados. Por não ter uma métrica objetiva do valor agregado, RH corre o risco de, no lugar de prestar serviços, se transformar num ente serviçal; no lugar de prover utilidades, prover penduricalhos (RH frufru segundo Dave Urlich) ou macetes para driblar a incapacidade de provar a sua contribuição (Peter Drucker).

É preciso clareza a respeito do fato que a cadeia de criação, agregação e transferência de valor é uma cadeia de causas e conseqüências. Em outras palavras, a função de RH e de todas as Áreas de apoio é contribuir para CAUSAR os RESULTADOS perseguidos pela organização.

Sendo assim, os efeitos podem ser observados, descritos, mensurados (quantitativa e qualitativamente), reproduzidos e aperfeiçoados ao longo do tempo.

O rabo da porca só torce quando o que RH faz não produz o impacto esperado sobre o trabalho dos usuários, digo, clientes.

Muitos dirão que questões como índice de permanência e progresso de funcionários selecionados por RH, redução de acidentes de trabalho após o treinamento de segurança, o nível, qualidade e produtividade das idéias e sugestões dadas por funcionários e aplicadas pela organização no Workshop sobre Criatividade, são afetadas por outras variáveis fora do alcance das ações de RH.

Concordo! Porém, mesmo nestas condições é possível recorrer a métodos estatísticos que ensejam uma análise sobre como os eventos acima foram influenciados por RH e quais se devem a outros fatores: estilo gerencial, novos equipamentos de segurança, recompensas psicológicas ou materiais, etc.

É assim que o mundo e as organizações funcionam. Afinal, nem sempre um único golpe logra enterrar o prego na parede. Com as ações de RH acontece o mesmo, ou seja, é preciso que outros agentes, fatores e variáveis concorram para produzir os resultados.

Recrutamento e Seleção não são capazes de assegurar a qualidade, a quantidade e a retenção dos funcionários recrutados. Esta é uma ação conjunta que envolve RH, gerência, políticas e normas organizacionais.

É assim também com Treinamento. Não é T&D e o treinando que garantem a aplicação da aprendizagem e a melhoria do desempenho humano. Esta é um tarefa multidisciplinar para a qual concorrem RH, o corpo gerencial, os processos de trabalho, o clima organizacional, a quantidade e qualidade dos recursos alocados, políticas, normas etc.

Poderia dar um sem número de exemplos, mas acredito que esses são suficientes. As palavras mágicas são: parceria, competências específicas e multidisciplinares, mensurabilidade dos efeitos das diversas ações, aperfeiçoamento contínuo das alianças e processos que provocaram os resultados organizacionais que dependam do talento e do esforço humano.

É por essas e outras que tenho ojeriza de palavras como RH estratégico. RH É TÁTICO e quando cumpre com esmero e competência o seu papel, ele agrega valor e contribui para os resultados operacionais e estratégicos da Organização.

O que define a nossa profissão não são sonhos ou delírios e sim a função da Área e a competência para exercer o papel que nos cabe na orquestração da competitividade Organizacional.  Nesse particular, RH é uma Área chave para implementar a estratégia de negócio. É assim que agregamos valor para nossos clientes.

1. Russell Ackoff, Las Fábulas Antiburocráticas de Ackoff, Grancia,  Barcelona, 1993, p. 21
2. Dave Urlich, Os Campeões de Recursos Humanos, Futura, São Paulo, 1988, p. 87
3. Peter Drucker, Fator Humano e Desempenho, Pioneira, São Paulo, 1981, p. 278