Seja CEO da sua carreira e, depois, da empresa dos seus sonhos

Por Carlos Cruz – www.administradores.com.br

Por isso, o jovem inicia sua carreira com o olhar direcionado para os altos cargos. Dentre eles, o posto de CEO (Chief Executive Officer ou, em português, Diretor Executivo) é o mais desejado. Ao contrário do que muitos pensam as competências e talentos necessários para ocupar um cargo como esses podem ser executados em qualquer etapa da carreira. Na verdade, quanto mais cedo se põe em prática, mais chances o jovem terá de realizar o sonho de um dia assumir a liderança de uma empresa. Na verdade, poucos sabem o que faz um CEO e alguns até se questionam se ele é uma espécie de “Super Homem” dentro das organizações. Será que é? A resposta é simples: não. Esse profissional é reconhecido por sua capacidade de realização e transformação. Suas competências fazem com que ele consiga trazer melhores resultados para a empresa, tanto no que diz respeito aos lucros como à produtividade. Sua figura inspira os demais membros a trabalharem melhor e alcançarem suas metas de forma concreta e objetiva. Acredito que antes de atingir esse cargo, o primeiro passo a ser dado é assumir a direção da própria vida, tanto profissional quanto pessoal. O que isso quer dizer? Precisamos assumir a responsabilidade das nossas ações, bem sucedidas ou não, dos nossos acertos e erros; aprender a tomar decisões e sustentá-las. Outras habilidades que precisam ser desenvolvidas para que se alcance o sucesso profissional são as capacidades de liderar e estabelecer metas ambiciosas, porém alcançáveis, para que não se crie frustrações desnecessárias. Do outro lado do processo, ou seja, para quem já chegou ao cargo de CEO, é imprescindível que se mantenha o espírito jovem somado à voz da maturidade. Assim, esse profissional poderá transformar, aprender e inovar com mais facilidade e consistência.

Estudos comprovam que as mudanças que demoravam anos para se concretizar durante as décadas de 80 e 90, hoje acontecem em três e cinco dias. Dentre as competências mais importantes para um executivo que deseja obter sucesso no mercado, em ordem de importância, segundo uma pesquisa realizada pela PricewaterhouseCoopers, estão: flexibilidade para mudanças, liderança, capacidade de desenvolver pessoas, espírito colaborativo, criatividade, inovação e, por último, visão a longo prazo para antecipar e administrar os riscos para a empresa. É importante que o jovem fique atento para não colocar o objetivo de se tornar um CEO em primeiro foco para sua carreira, nem com um fim, mas encarar esse fato como uma conseqüência de suas realizações ao longo do tempo. Estar no topo significa que mais responsabilidades serão assumidas, por isso, volto a dizer que é melhor começar pelas responsabilidades da própria carreira. Algumas ações podem ajudá-lo a ser o CEO do futuro, como:

Priorizar atividades que geram resultados – Não perca tempo com atividades que não tragam bons resultados. Conte com o planejamento estratégico para alcançar níveis de excelência ao longo do seu dia-a-dia; Buscar responsabilidades e assumi-las – Sabe aquele projeto importante que o seu chefe está para começar? Prepare-se e esteja à disposição para colaborar. Para que você possa ser visto, muitas vezes é preciso se expor. Não espere, crie suas próprias oportunidades e lembre-se: quem não é visto não é lembrado; Inovar e criar – Não realize suas tarefas de maneira automática, ou seja, pense sempre no que pode ser melhorado. Inovação é algo que toda empresa busca e, se você fizer isso também, há grandes chances de criar algo que faça a diferença para sua organização; Aprender a cada instante – Aproveite todas as oportunidades para aprender algo novo. Acredite que não existem erros e acertos, apenas resultados. A partir deste pensamento, idealize maneiras de aprender com os resultados e ir à busca das suas metas; Investir em você – Estude, trabalhe seu desenvolvimento pessoal e busque atividades que realmente lhe dão prazer e geram mais impacto positivo nos seus resultados. Para crescer na empresa é preciso crescer internamente, como indivíduo. Conviver com profissionais experientes; estudar seus comportamentos, a forma como pensam, agem e superaram desafios; a maneira de se comunicar com o restante da equipe; e as estratégias que usam para lidar com as crises pode contribuir significativamente para o jovem “comprimir décadas em dias”. Com isso é possível aprender em pouquíssimo tempo o que seu modelo demorou para aprender em uma vida. Mas, não adianta conhecer e saber o que eles fazem e como fazem se nada for colocado em prática. Por isso, não se esqueça: o segredo está em entrar em ação para descobrir qual será o seu real caminho. Carlos Cruz atua como Coach Executivo e de Equipes, Conferencista em Desenvolvimento Humano e Diretor da UP TREINAMENTOS & CONSULTORIA. Para mais informações acesse www.carloscruz.com.br

Execução: como fazer a estratégia funcionar

Por Alessandra Assad – www.administradores.com.br

“Fracasso ao planejar é o mesmo que planejar o fracasso”. Foi com esta ideia que Lawrence Hrebiniak (autor do livro Execução – Fazendo a Estratégia Funcionar – Editora Bookman), referência internacional nas áreas de formulação e execução de estratégias competitivas e design organizacional e professor da Wharton School, da University of Pennsylvania começou sua palestra no Special Management Program “Fazendo a Estratégia Funcionar – O Caminho para uma execução bem-sucedida”, da HSM, em São Paulo, semana passada. Ele defendeu veementemente a idéia de que tudo começa com a estratégia. Fazer o plano funcionar, é um desafio ainda maior do que criar o plano.

Hrebiniak explicou que a execução da estratégia não constitui uma parte comum do trabalho administrativo, ela define a essência desse trabalho. “A execução exige comprometimento e paixão pelos resultados, independente do nível da administração”. O professor enfatizou que ainda sabe-se muito mais sobre planejamento do que sobre realização, sobre a criação da estratégia, do que sobre o seu funcionamento real. E compara a execução da estratégia com uma expressão popular nos círculos de TI: “Lixo dentro, lixo fora”. Os planos ruins e mal concebidos geram resultados ruins. “Os gerentes não podem executar um plano confuso, desfocado ou mal gerado. A estratégia conduz ou afeta um grande negócio, devendo ser desenvolvida com cuidado”. Logo, estratégias fracas resultam em planos fracos de execução. “Uma estratégia ruim gera uma execução deficiente. Estratégias mal-concebidas praticamente garantem resultados deficientes na execução”. E execução começa com uma boa estratégia.

A importância do planejamento

Um bom planejamento auxilia o processo de execução. Da mesma forma, um planejamento insuficiente gera uma implementação insuficiente. “Alguns gestores podem até argumentar que uma boa execução pode compensar uma má estratégia ou um planejamento inadequado. A experiência que tenho, geralmente prova o contrário. A execução de uma má estratégia geralmente é uma proposta que não alcançará o sucesso. Um planejamento insuficiente normalmente conduz o processo de execução para mares conturbados que se tornam cada vez mais difíceis de navegar”.

Os planos de execução no nível corporativo irão a pique ou não darão certo se não receberem suporte corporativo. Para o palestrante, é impossível discutir a execução até que se tenha alguma coisa para executar. Porém, quando a ‘elite’ planeja e vê a execução como algo que está abaixo dela, diminuindo a sua dignidade enquanto alta gerência, a implementação bem-sucedida está comprometida. “A execução não é algo com o qual podemos nos preocupar mais tarde”, alerta.

Estratégias vagas não podem ser facilmente transformadas nos objetivos ou na métrica mensurável tão importantes para a execução. Planos corporativos e empresariais imprecisos inibem a integração dos objetivos, das atividades e das estratégias entre os níveis corporativo e empresarial. “Os administradores que sabem algo da execução da estratégia têm fortes probabilidades de desenvolver uma vantagem competitiva com relação aos que não sabem”.

Obstáculos

Se execução é essencial para o sucesso, por que um número maior de organizações não desenvolve uma abordagem disciplinada em relação a ela? Por que as empresas não dedicam mais tempo desenvolvendo e aperfeiçoando processos que as ajudem a obter resultados estratégicos importantes? E por que muitas empresas não conseguem executar ou implementar bem as estratégias e colher os frutos desses esforços? “A resposta é muito simples. A execução é extremamente difícil. Há obstáculos e dificuldades que se atravessam no processo de execução e comprometem seriamente a implementação da estratégia”, explica Hrebiniak. Entre os obstáculos citados por ele, estão:

- A falta de integração entre o planejamento corporativo e o planejamento dos negócios – Sabe-se muito mais sobre planejamento do que sobre realização, sobre a criação de estratégia do que sobre o seu funcionamento real.

- Os administradores são treinados para planejar, não para executar – Aprende-se a execução na “escola da vida real”, e os caminhos que levam a resultados bem-sucedidos vêm acompanhados de erros e frustrações.

- Deixa-se que “serviçais” cuidem da execução – Todos os gestores são responsáveis por uma execução bem-sucedida, e não se trata de uma tarefa de nível inferior.

- Interdependência entre planejamento e execução – Quanto maior for a interação entre os “fazedores” e os “planejadores” e de suas tarefas, maior será a probabilidade do sucesso da execução.

- A execução demora mais que a formulação – A execução sempre leva tempo e impõe pressão sobre a gerência em busca de resultados. Este tempo aumenta a probabilidade de aparecer novos problemas.

- A execução é um processo, e não uma ação ou uma etapa – Exige muita atenção para funcionar. Os gerentes que buscam uma solução rápida para os problemas de execução vão fracassar nas tentativas de fazer a estratégia funcionar.

- A execução envolve mais pessoas que a formulação da estratégia – Quanto maior for o número de pessoas envolvidas, maior será o desafio que a execução efetiva da estratégia apresentará.

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Trabalhamos com gente.

PsicoRH
Soluções em Recursos Humanos

Pessoas são capazes de conduzir a empresa a seus objetivos estratégicos, gerando mudanças, riqueza e valor.
Os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estratégias inovadoras de uma organização. Se os processos e a tecnologia são necessários para transformar uma empresa, é importante também lembrar que são as pessoas que dão vida a esses aspectos.
Assim como as pessoas, as situações de trabalho diferem de uma empresa para outra, de um país para outro e por isso precisamos estar atentos as atuais tendências do mercado e especialmente às pessoas – clientes internos e externos – que a compõe.

Os clientes mudaram. Empresas inovadoras e bem sucedidas arriscam, buscam novas estratégias, com expectativas que vão além de apenas sobreviver, mas se destacar da concorrência, garantindo assim sua longevidade e crescimento.
E por que trabalhamos com gente, nosso produto e serviços precisam ter uma proximidade com o humano, seus sentimentos e emoções, suas expectativas, seus valores: que assim como foram construídos ao longo da vida, podem ser recriados a partir de afinidades com uma cultura empresarial que favoreça o crescimento contínuo e compartilhado e o investimento no capital intelectual.
É por esta razão que atualmente, nas organizações de sucesso, o ser humano é visto como a única verdadeira vantagem competitiva sustentável, representando também uma `commodity´ rara de se encontrar…
Para além do financeiro, o valor de uma empresa também é um bem conquistado: reflexo das pessoas e postura da empresa na vida, no dia a dia.

Esse é o desafio…

Gestão Estratégica: Necessidade e Desafio Empresarial

Paulo Spinato

O ambiente empresarial atual está cada vez mais competitivo, com desafios e exigências emergentes. Nestes últimos anos, com cenários econômicos conturbados e consumidores cada vez mais exigentes e menos tolerantes, a gestão estratégica torna-se uma ferramenta indispensável para nortear as ações de qualquer organização. O planejamento das ações empresariais parte primeiramente de uma análise dos pontos fortes e pontos fracos da empresa (fatores internos) e das oportunidades e ameaças para a organização (fatores externos). Após esta análise, devemos estabelecer a missão organizacional, que pode ser traduzida resumidamente como “a razão da existência da organização” e os objetivos gerais da mesma, quantificando e/ou qualificando os resultados esperados num período pré-determinado para o alcance destes resultados.Na próxima etapa, aproveitando a análise preliminar dos ambientes interno e externo, ocorre a formulação das estratégias levando em consideração os principais pontos a serem trabalhados para alavancar a organização. Após a elaboração e implantação destas estratégias, tornam-se necessárias atividades de controle estratégico que assegurarão o alcance dos objetivos organizacionais propostos.

Frente a este contexto organizacional, o cliente é sem dúvida o principal elemento, e pode ser tanto externo (consumidor), como interno (colaborador). E cada pessoa é única, com aspirações, necessidades, desejos e tolerâncias distintas, cabendo então a empresa identificar essas diferenças e saber trabalhar com seus clientes potenciais. È eminente a necessidade de ressaltar que tanto a qualidade dos produtos e serviços como as necessidades de encantamento e as exigências dos clientes estão em constante ascendência. Os consumidores, muitas vezes com espírito consumista, e com recursos escassos, são os responsáveis pelo giro monetário e ditam as regras e tendências mercadológicas. Portanto, é impossível elaborar um planejamento estratégico fundamentado sem trabalharmos o marketing da empresa.

Num universo cada vez mais tecnológico, são inúmeras as possibilidades de estreitar relacionamentos utilizando meios de comunicação on-line como sites diversos (estudo, grupos de discussão, relacionamentos, pesquisas, livros, compras, vendas, etc) e e-mail. Para muitas empresas, dependendo da sua atual área de atuação e/ou situação econômica, tornam-se necessárias outras ações para que consigam conhecer seu consumidor, identificar suas necessidades e possíveis formas de encantá-lo, nem que para isso seja preciso alterar certos processos organizacionais. Cada consumidor é único, e adora ser tratado como tal. A concorrência, em alguns setores massiva, proporciona uma diversidade constante de ofertas, qualidade, modelos, preços e atendimentos. Frente a esta situação, é essencial que as empresas saibam da sua real interação com o mercado, buscando a tomada de decisões estratégicas sólidas e eficazes que permitam o alcance de resultados efetivos com o intuito de desenvolver um diferencial de solidez e reconhecimento empresarial.

O planejamento estratégico é a função administrativa que busca o direcionamento da empresa visando sua interação total com o ambiente e suas variáveis, prospectando um futuro e preparando a organização para enfrentá-lo, ou em outras palavras pode ser definido como um conjunto coerente de prioridades e decisões que orientam o gerenciamento da atual situação (presente) e a construção de um futuro imaginário perante seus stakeholders. Como stakeholders entendemos todas as pessoas que grupos e entidades que interagem com a organização, englobando colaboradores, clientes, fornecedores, terceirizados, comunidade e acionistas. Não é para assustar, mas certamente é uma necessidade empresarial pela participação e influência de fatores até mesmo incontroláveis pela organização desde sua fase inicial. De qualquer forma, está lançado o desafio.

Como montar uma Estratégia de RH?

Prof. Rita Alonso

Tenho recebido muitas perguntas de como podemos eleborar uma estratégia de RH de forma simples e completa. Apesar de ser uma questão de dificil resposta, minha idéia de estratégia de RH passa por alguns crivos: deverá ser elaborada pela própria equipe de RH que vai implementá-la e deve estar sempre baseada nas perspectivas e necessidades do negócio; e deve tambem responder a 2 perguntas básicas:

- Que tipo de pessoas precisamos para gerenciar nosso negócio e atender nossos objetivos estratégicos?
- Que programas ou iniciativas ligados a pessoas devemos desenhar e implementar para atrair, desenvolver e reter os talentos necessários para atender esta estratégia eficientemente?

Para responder estas questões, 4 dimensões-chave de uma organização devem ser atendidas; são elas:
- Cultura: Credos, valores, normas e estilos gerenciais de uma organização
- Organização : estrutura, papéis de cada função e linhas de reporte
- Pessoas: os níveis de habilidades, potencial e capacidade gerencial
- Sistema de Recursos Humanos: processos focados em pessoas que entregam o atendimento da estratégia do negócio como resultado ? seleção, comunicação com funcionário, treinamento, sistema de recompensa, desenvolvimento de carreira, etc.

Frequentemente os gerentes e líderes seniors focam-se em uma ou duas dimensões e esquecem-se de trabalhar com as outras. Tipicamente as empresas reorganizam suas estruturas para diminuir a burocracia dos seus processos afim de dar mais tempo a seus líderes para investirem em aspectos mais importantes do negócio criando assim um ambiente mais empreendedor; entretanto falham em não mudar aspectos importantes em relação a seus processos de treinamento e recompensa.

Sempre que esta postura mais empreendedora (tão desejada) não aparece os gerentes ficam confusos em identificar o que realmente falhou em todo o processo. O fato é que frequentemente pensamos em uma só dimensão esquecendo das outras igualmente valiosas. É importante mencionar que precisamos de uma estratégia que contemple e identifique a relação entre as 4 dimensões acima citadas.

Ou seja, se você deseja uma organização que realmente valorize a qualidade e o serviço ao cliente, você terá não somente que reter seus talentos, mas deverá tambem revisar sua organizacao, seus planos de recompensa, seus processos de avaliação de desempenho e seus sistemas de comunicação.

Os sistemas de recompensa e reconhecimento são frequentemente um problema nesta área. É muito comum que as organizacões tenham sistemas de recompensa que foram desenhados baseados em um volume de resultados produzidos, e se estas empresas buscam desenvolver uma cultura que enfatize a qualidade do produto e o serviço – elas necessitam revisar seus sistemas de recompensa. Ou então, enfrentarão uma contradição entre o que seu presidente está dizendo sobre qualidade e o que seus sistemas de recompensa estão incentivando as pessoas a fazer.

Alinhamento de rotina e estratégia – Modelo Delta.

Por Arnoldo C. Hax e Dean L. Wilde

Uma estrutura que alinha as atividades do dia-a-dia à estratégia e prevê a capacidade de adaptação atende melhor o mundo em transformação.

A estrutura estratégica mais influente no mundo empresarial atual, defendida por Michael Porter, baseia-se em duas maneiras excludentes de competir no mercado: baixo custo e diferenciação. Uma empresa pode atingir a primeira ao reduzir drasticamente seus custos ou escolher a segunda criando algo que seja percebido como singular em todo o setor.
Conforme o professor Arnoldo Hax e o consultor de empresas Dean Wilde
II, essa estrutura não explica as bem-sucedidas estratégias de duas empresas atuais:
1) a estratégia da Microsoft, que, até 1998, criou US$ 270 bilhões de valor de mercado, além da dívida e do patrimônio, com um posicionamento competitivo diferenciado, sustentado pelo universo econômico de seu sistema como um todo, e
2) a estratégia da MCI WorldCom, que em pouco mais de dez anos atingiu US$ 100 bilhões de valor de mercado, com cerca de US$ 30 bilhões de faturamento anual, com uma política de aquisições dedicada à criação de soluções para seus clientes –desde sua fundação em 1985, ela adquiriu mais de 30 empresas, entre as quais a brasileira Embratel.
Pensando nisso, Hax e Wilde fizeram uma pesquisa com cem empresas dos EUA durante quatro anos e concluíram: a estrutura de Porter não abrange todas as maneiras pelas quais as empresas competem no ambiente atual. Elaboraram um novo modelo estratégico, que batizaram
de “Modelo Delta”, baseado em três opções estratégicas –a Microsoft teria o posicionamento estratégico de lock-in de sistema, a MCI se enquadraria em soluções para os clientes e há a opção de melhor produto.
O Modelo Delta tem grandes diferenças em relação às teorias anteriores, afirmam seus criadores, tais como o fato de definir posicionamentos estratégicos que refletem fundamentalmente novas fontes de lucratividade, alinhar essas opções de estratégia às atividades (aos processos) de uma empresa e introduzir processos de adaptação capazes de responder continuamente a um ambiente de incertezas. O descritivo abaixo demonstra os quatro estágios de adoção da estratégia, válidos para qualquer uma das três opções de posicionamento.

OS QUATRO ESTÁGIOS DA ESTRATÉGIA

Cada uma das três posições estratégicas passa por quatro estágios:

Estágio 1: projeto dominante
Os clientes são atraídos por um produto porque ele realmente se destaca de modo singular nos requisitos que mais lhes importam. Se o posicionamento for de baixo custo, o baixo custo leva à fidelidade. Se o
posicionamento for de diferenciação, as características ou os serviços que acompanham o produto podem reter o cliente.
Estágio 2: reter o cliente
Pode-se, por exemplo, aprimorar as características inerentes do produto ao oferecer assistência adicional, o que o torna mais adequado e atraente e, assim, mais difícil de abandonar, dessa maneira retendo o cliente com a empresa.
Estágio 3: afastar a concorrência
Quatro forças contribuem para o afastamento dos concorrentes. A primeira baseia-se nas restrições dos canais de distribuição. A segunda está nas marcas, que criam uma demanda, o que faz com que os varejistas estoquem o produto da marca em detrimento dos produtos concorrentes. A terceira é estabelecer um fluxo contínuo de novos produtos que possam resultar na própria obsolescência e criar obstáculos enormes à imitação ou à entrada de outros. A quarta é o registro de patentes.
Estágio 4: ser detentora do padrão
Se uma empresa conseguir obter e manter padrões próprios, as recompensas são imensas. Há duas exigências nessa posição. Primeiro, os custos de mudar de fornecedor precisam ser altos para o cliente. Segundo, deve ser difícil –ou muito caro– para os concorrentes copiar o produto.