Arquivo para categoria Gestão de Pessoas

”Sustentabilidade” Qual o papel do RH?

Washington Souza

No dias atuais, o tema sustentabilidade vem se transformando em estratégia nas organizações, seja como marketing ou como um setor que visa a sobrevivência da empresa. Mas o que se tem visto é que grande parte das Cias. estão aderindo e buscando formas de cada vez mais aumentar as ações nesse sentido.

Podemos dizer que parte desse processo é devido à pressão do mercado, exigindo que seus fornecedores tenham certificações, selos, etc.
Outra parte são os acionistas, exigindo que a organização tenha uma boa imagem perante a sociedade que esta inserida, ou até mesmo a empresa tem a visão de que o futuro esta sendo construído hoje.
Independente disso existe um crescente e inevitável aumento das organizações que aderiram a sustentabilidade, nesse novo cenário, qual o papel do RH?

Podemos afirmar que o papel do RH, tornou-se fundamental na estratégia da sustentabilidade, já que as pessoas farão toda a diferença.
Não basta obter as certificações ambientais ou selos sociais, é preciso manter isso, fazendo com que a sustentabilidade deixe de ser só marketing e entre no DNA da organização.
Isto posto, fica claro que sustentabilidade é feita do dia-a-dia da empresas, desde um processo de reciclagem de materiais, até a conscientização da utilização dos recursos da organização.
Isso me faz lembrar da época do apagão aqui em São Paulo. Quando o governo precisou impor um consumo consciente de energia elétrica, todas as empresas e famílias se adequaram, desligando luzes que não precisavam ser utilizadas, mudando alguns de seus processos, utilizando os recursos de energia de uma forma bem sustentável.
Por que isso não pode ser feito nos dias de hoje, sem que tenha que ser imposto?

A resposta é simples, mudança de hábitos e de cultura, isso mesmo, ai que entra o RH.
É necessário fazer com que as pessoas (todos os colaboradores, independente do cargo), consigam entrar no clima da sustentabilidade, sejam responsáveis pelos recursos da empresa, participem com satisfação das ações sociais promovidas pela organização e até cobrem que sejam mais efetivas.

O RH precisa se preocupar em maximizar cada vez mais os resultados da sustentabilidade, para isso é necessário colocar todos os colaboradores para participar do processo, cada um assumindo a sua responsabilidade.

É muito comum encontrarmos balanços sociais publicado nos sites das empresas, mas será que o colaborador se sente parte importante para obtenção daqueles resultados, ou foi só um levantamento feito pela organização?

Essa é uma pergunta que o RH deve se fazer, as pessoas só valorizam os resultados, quando sentem que fizeram e fazem parte dele, o colaborador só vai deixar de imprimir algum documento que não é importante, economizando assim folhas de papel, quando ele sentir que aquela folha, vai fazer a diferença no resultado da sustentabilidade da organização, por conseqüência nos resultados mundial.

Deixo algumas dicas que acredito possam auxiliar as empresas nessa difícil tarefa:

1 – Faça uma comunicação eficaz dos programas de sustentabilidade da empresa;

2 – Procure sempre envolver todos os colaboradores em todos os programas, mesmo que a participação deles seja apenas em operacionalizar o projeto;

3 – Eleja responsáveis diretos em cada setor, com isso você irá ganhar aliados no dia-a-dia, para fiscalizar os projetos;

4 – Crie sistema e fóruns de discussão e opiniões, busque novas idéias e melhorias, assim você vai envolvendo cada vez mais os colaboradores nos projetos;

5 – Se existir a possibilidade, crie programas de premiação para os colaboradores que desenvolverem novos projetos sociais e ambientais, sendo que eles serão os responsáveis da elaboração e manutenção;

6 – Divulgue os resultados, comparando com períodos anteriores, assim todos serão responsáveis pelas vitórias e derrotas;

7 – Em cada divulgação dos resultados, procure sempre mostrar o beneficio que o projeto esta gerando para a sociedade;

São dicas que acredito podem começar a trazer benefícios e situar o RH como o principal setor responsável pela estratégia da sustentabilidade, é claro que cada empresa vai desenvolver projetos de acordo com a sua realidade, o mais importante é que os recursos humanos se engajem em fazer com que cada colaborador, sinta-se responsável por esse tema tão importante dentro da organização.

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Sobrevivência – Como Manter a Empresa Viva ?

Gustavo Campilho 

DE ONDE VEM A FORÇA PARA SUPERAR OS OBSTÁCULOS ?

Com o passar do tempo ficamos conhecendo vários exemplos de histórias de empresas, independentemente dos seus tamanhos sejam elas grandes, médias ou pequenas, onde vemos nitidamente situações quase que idênticas para que essas organizações se mantenham vivas durante anos e anos, com bons resultados, crescendo e com perspectivas de continuidade no mercado e muito cheias de energia interna, com grupos pensantes, agressivamente atuantes e unidos dentro da organização.

Analogamente poderíamos traçar uma relação direta entre a história muito conhecida da Maratona, hoje uma prova nas olimpíadas, uma das mais desgastantes de todas que foi criada com base em uma história muito interessante.

Marathónas ou Maratona é uma cidade grega próximo a Atenas, onde foi o palco da batalha dos Atenienses e Plateienses contra os invasores persas em 490 a.C., sob o comando de Milcíades. Quando os soldados atenienses partiram para a planície de Maratona para combater os persas, e os atenienses souberam que os inimigos persas haviam jurado que, depois de ganharem a batalha marchariam para Atenas, violariam suas mulheres e sacrificariam seus filhos.

Ao saberem dessa ameaça, os gregos ordenaram às suas mulheres, que caso não recebessem a notícia da vitória por parte dos atenienses em 24 horas, matassem seus filhos e em seguida que se suicidassem.

Os gregos ganharam a batalha mas a luta levou mais tempo do que haviam pensado, de modo que temeram que elas executassem o que tinha sido ordenado. Para evitar isso, o general grego Milcíades ordenou o seu melhor corredor, o soldado e atleta Filípides, que corresse até Atenas, situada a 40 Km de distância de onde se encontravam, para levar a notícia.
Filípides correu essa distância tão rapidamente quanto pode e, ao chegar, conseguiu dizer apenas “Vencemos”, e caiu morto pelo esforço.
Existem outras versões, tipo que Filípides correu a outras cidades gregas para pedir ajuda, e que tivera que correr 240 km em 2 dias, voltando a batalha com esforços necessários para vencer os persas.

Seja como for, 3400 anos mais tarde, em 1896, nos primeiros Jogos Olímpicos da era moderna, Filípides foi homenageado com a criação dessa prova cuja distância era de 40 Km, mas que desde 1908 está estipulada em 42,195 Km.

As questões que devemos discutir:

  • O que fez Felípides não desistir, e se entregar de corpo e alma a tarefa que lhe foi determinada?
  • Como conseguir o melhor?


Essas questões são trabalhadas nas organizações com muito treinamento, cursos de atualização etc… Porém, pensamos que o plus, o além, o algo mais das pessoas é conseguido diariamente, com encarregados, chefes, líderes, gerentes, diretores, presidentes estando próximos aos colaboradores, orientando, discutindo os erros, analisando seus anseios, necessidades, seus pontos fortes e seus pontos fracos, aparando e corrigindo quando alguma coisa não vai bem e motivando ainda mais quando as coisas estão dando certo e os resultados aparecendo.

Na história acima, Milcíades chamou seu melhor corredor para uma tarefa extremamente difícil, mas vamos supor que Milcíades tomou outra decisão, e sabemos que essa decisão foi tomada por QI, o conhecido quem indica, com certeza o outro corredor morreria no meio do caminho, então naquele momento Milcíades teria um problema sério nas mãos pois a sua mulher e seus filhos morreriam, então provavelmente Milcíades faria uma reunião com sues líderes e com certeza apareceria o tão conhecido por nós plano B, que seria chamar o tapador de buracos, que na realidade seria mesmo o melhor corredor que era o Felípides.

Já naquele momento Felípides não estaria tão envolvido na tarefa, e também já não estaria tão satisfeito, pois sabería que era o melhor corredor, e que o que primeiramente foi indicado por QI não cumpriria a tarefa e que sobraria para ele.

Será que nessa nova situação Felípides conseguiria o feito?
É engraçado mas é a realidade de muitas empresas de hoje, de ontem e será amanhã espero que cada vez mais em menor número, nos momentos mais preciosos tomam as decisões mais inesperadas e equivocadas.

A decisão por parte dos líderes em uma Organização, é o início do atingimento do resultado esperado, da meta, porém, saindo do processo decisório de quem fará? e o que fará? , a responsabilidade passa a estar com o grupo, com os colaboradores, que devem ter em suas mentes a sua importância dentro da organização para o alcance dos resultados estipulados, acho essa consciência mais importante do que o conhecimento da tarefa ou processo, pois quem assume a responsabilidade de acertar em sua grande maioria tem a humildade de aprender diariamente, tem o discernimento de detectar a dúvida e buscar o suporte necessário para soluciona-la, pois entende a importância da sua tarefa e sabe que seu erro afetará todo o grupo.

E com pessoas que conseguem ter essa visão de grupo, de time, tem o ingrediente necessário para superar os desafios, em primeiro por elas mesmas e em segundo pelo grupo, se dando, se desprendendo de valores menores, se superando, recomeçando a cada dia, pela existência da organização.

Organizações com esse perfil de grupo não envelhecem, estão sempre mudando, buscando novos desafios, se atualizando, estão aguerridas, tem sede de vitória, estão preocupadas com o futuro, atentas as mudanças e planejam o futuro partindo do presente.

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Você tem perfil de líder?

Rosangela Grigoletto

Todos possuímos perfil de líder, pois em algum momento já influenciamos algum indivíduo a fazer algo conforme nossa vontade, tanto no âmbito social quanto no profissional. Então, como podemos distinguir a verdadeira habilidade da liderança? Por que uma pessoa impõe-se como líder e outra não?

Podemos dizer que algumas características são natas, porém, precisam ser trabalhadas. Um verdadeiro líder tem, na maioria das vezes, uma opinião destacada e um conjunto de habilidades, qualificações e atributos que podem ser do seu próprio perfil ou desenvolvidos e aprimorados com o tempo.

Obviamente que a habilidade de exercer influência sobre o outro é importante no exercício da liderança, mas não é suficiente, principalmente, no setor empresarial, onde outras aptidões são indispensáveis para fazer com que determinado indivíduo seja reconhecido como líder. Vejamos algumas:

* Qualificação e especialização: é essencial que um líder tenha bons conhecimentos e seja especialista na área em que atua. A atualização das qualificações precisa ser constante.

* Motivação: você já viu alguém exercendo liderança sem motivação? O líder não só apresenta a idéia, também a “vende”.

* Credibilidade: qualidades como humildade, zelo, firmeza, integridade e honestidade são essenciais no caráter e na personalidade de um líder para conquistar confiança junto à equipe.

* Dinamismo: ajuste em situações diferentes ou imprevisíveis. Atualmente as organizações, para sobreviverem no mercado, realizam mudanças constantes.

* Comunicação: capacidade de organizar os pensamentos com clareza, coesão, concisão e apresentá-los objetivamente.

Procure nessa lista quais são suas habilidades. Você pode até constatar que tem as principais delas, porém, mesmo assim não são suficientes para que seja considerado um líder. Não existe um guia prático. Não se pode ensinar liderança. Nós a adquirirmos a partir de nossas experiências. Na prática, percebemos que para ser líder é necessário fazer um exercício de auto-reflexão. Para isso, elaborar uma lista das atividades não
bem-sucedidas e fazer um ckeck list das metas programadas e alcançadas podem auxiliá-lo. Em seguida, verifique se realizou todas as pendências dentro do prazo estabelecido anteriormente. O sucesso desta reflexão pode ser ainda maior com o feedback das pessoas que trabalham com você.

Outro fator essencial para a liderança é saber trabalhar em equipe. Atualmente, esse diferencial está cada vez mais valorizado no mercado. Um grupo devidamente estruturado, constituído por grandes talentos e com metas bem definidas para atingir um objetivo, possui as verdadeiras características de uma equipe de trabalho. Porém para mantê-la, o líder deve além de saber delegar, dividir as tarefas, compartilhar responsabilidades e informações, traçar objetivos claros e administrar conflitos internos para não desmotivar a equipe. Um líder deve exercer a paciência, saber dialogar, ouvir e ser solidário. Se isso não ocorrer, certamente, ele terá grandes dificuldades em coordenar seus colaboradores.

Buscar conhecimento para o crescimento pessoal e, principalmente, profissional, também faz parte. Não esqueça de reciclar os seus conhecimentos por meio de cursos que contribuíam para o exercício da
liderança. Geralmente, empresas de gerenciamento, treinamento e consultoria em RH oferecem cursos e palestras para o aprimoramento desta área como: tendências de gestão empresarial, comunicação e expressão, como organizar seu tempo, gerenciando conflitos, administração de recursos humanos e
administração estratégica.

Enfim, liderar é conduzir, gerir, cobrar, saber ouvir, delegar, convencer, atingir metas e resultados. Essas ações constroem relações entre as pessoas, ou seja, parcerias verdadeiras. Evite ser individualista, centralizador, ou até mesmo, constranger seu subordinado na frente dos colegas de trabalho, assim, você estará derrubando alguns obstáculos para o exercício da liderança.

Não tenha medo, assuma o desejo de liderar. Aceite o desafio, aprimore suas habilidades e desenvolva as demais. Explore as oportunidades. Você verá como é fascinante ser reconhecido como líder.

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Como Gerir Pessoas?

Rogério Martins

A atual era da informação e da tecnologia nos coloca uma questão inquietante: como gerir e aproximar pessoas em um tempo onde os indivíduos estão cada vez mais individualistas e focadas no ganho pessoal? Durante anos a máxima foi: cobre resultados e exija o máximo de seus subordinados.

Hoje sabemos que mais do que simplesmente cobrar resultados é preciso criar um ambiente saudável e estimulante para que as pessoas produzam mais e melhor. Esta função passa diretamente pela capacidade que o gestor deve possuir de estabelecer relações positivas com seus subordinados, e estimular o espírito de equipe.

A tarefa não é fácil, até porque a maior parte dos atuais líderes das organizações são pessoas que foram formadas tecnicamente para agir em suas áreas de especialização. Quantos gestores atuais tiveram formação em comportamento humano nos bancos de suas universidades? Quantos buscaram por conta própria este conhecimento? Quais empresas têm investido continuamente em seu grupo de gestores para torná-los mais “humanos” no relacionamento com seu pessoal?

Certamente que as respostas tendem a um crescimento na humanização do gerenciamento de pessoas. Há mais universidades ensinando além do currículo formal, mas ainda é pouco. Também sabemos de profissionais que investem não somente em cursos de MBA, mas também em sua formação como gestor de pessoas. O fato é que este processo é lento e requer muito mais do que conhecimento teórico. É preciso atitude.

Vou ilustrar este pensamento através da história de Wilson. Profissional dedicado, trabalhava há mais de dez anos em uma empresa de pequeno porte, sempre em áreas relacionadas com a produção. Até o dia que teve a grande chance: foi promovido a chefe de pessoal.

No início veio um misto de euforia, contentamento e desespero. “Será que conseguirei dar conta do recado?”, pensou. A questão é que Wilson não foi devidamente preparado, e muito menos se preparou, para gerenciar um grupo de pessoas. Sua experiência era eminentemente técnica.

Até então ele era um dos membros deste grupo, e agora estava à frente de seus colegas. Os primeiros meses foram difíceis. Os até então colegas, passaram a vê-lo como uma pessoa autoritária e distante. Com isso, começou a se afastar do grupo. Logo vieram as primeiras reclamações sobre seu comportamento. As pessoas diziam que ele havia mudado, tinha perdido a alegria e eficiência de sempre. E isso era verdade.

Wilson começou a agir de modo isolado, sempre reativo e nervoso. Em pouco tempo já dava sinais de estresse. O ponto alto de seu descontrole foi quando reagiu aos gritos, no meio da fábrica, por causa de um problema irrelevante. Foi aí que seu superior interveio. Demorou para fazê-lo, mas sua atitude foi educativa.

- Wilson – disse o gerente Gérson – uma das virtudes dos grandes líderes é o autocontrole.

Gérson ainda comentou que o líder é como um espelho. Suas atitudes refletem nos subordinados ações positivas ou negativas. Falou, ainda, que se o líder não tiver autocontrole ele irá gerar um ambiente de cobrança, tensão e má qualidade. Oposto a isso, quando o líder consegue manter seu equilíbrio emocional, ele conquista dos seus funcionários a melhor produtividade, pois as pessoas irão valorizar o ambiente onde os erros são vistos como forma de melhoria e aprendizado.

Wilson refletiu sobre o que seu superior havia comentado, mas não sabia como colocar isso em prática. Afinal, aprendeu com antigos gestores esta mesma forma de agir. Porém, colocou para si mesmo o desafio de prestar atenção a tudo o que o tirava do sério, o que o deixava tenso e nervoso.

Nos primeiros dias percebeu e anotou algumas situações que aconteceram e fizeram com que tivesse o pensamento e algumas atitudes de descontrole. À medida que foi anotando e revendo o que havia escrito percebeu um padrão nos acontecimentos. Na maior parte das vezes o que o fazia perder o controle emocional estava relacionado a falta de treinamento do seu pessoal. Como sempre reagia de forma intempestiva as pessoas tinham receio de perguntar e cometiam erros. Estes erros o tornavam mais nervoso e assim se formava uma cadeia de desequilíbrio emocional e ambiente tenso.

Aconselhado por seu superior passou a observar mais seu pessoal, conhecer melhor suas fraquezas e limitações. Com isso, pôde assertivamente treinar sua equipe, diminuir os erros que eram freqüentes e tornar-se mais próximo de sua equipe. Assim, Wilson foi corrigindo sua postura como líder e se preparando melhor para gerenciar pessoas.

Então, quando tratamos de gerenciamento de pessoas é preciso ficar atento alguns fatores importantes:

O líder é o espelho de sua equipe. As pessoas vêem nele uma referência. Por isso, o líder deve ser o primeiro a perceber suas atitudes positivas e negativas. Esta auto-análise passa por um profundo conhecimento de suas atitudes no dia-a-dia. Faça uma lista do que gera tensão, irritação, alegria, satisfação e outros sentimentos no seu ambiente de trabalho. Esta lista irá ajudar sobre como agir em cada situação.
Ter autocontrole das emoções é uma obrigação da liderança. No mundo moderno não há mais espaço para o líder que cria ambiente de medo. As pessoas querem, antes de tudo, trabalhar em um ambiente saudável em termos físicos e emocionais. Peça feedback para as pessoas que poderão ajudar no seu processo de desenvolvimento pessoal.
Busque o aprimoramento pessoal através de cursos, livros, seminários, palestras, vídeos e também no contato com outros profissionais. Participe de grupos de estudos e discussão sobre liderança. O processo de aprendizado deve ser contínuo e para sempre. Gerir pessoas é um processo dinâmico e requer constante desenvolvimento.
Lembre-se que gerir pessoas é uma arte e o artista não nasce pronto. É preciso muita técnica, prática e atualização. Sucesso!

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Qual a importância do planejamento de carreira?

Patrícia Bispo

O futuro de uma pessoa pode ser determinado pelas escolhas que ela faz tanto na vida pessoal quanto profissional. No âmbito corporativo isso tem sido comprovado no dia-a-dia, pois se tornou comum os colaboradores direcionarem determinadas ações e investimentos para garantir a empregabilidade, afinal a competitividade no mercado é cada vez maior. Nesse “meio de campo”, existe um recurso que quando bem estruturado pode se tornar um grande aliado de quem deseja superar obstáculos no trabalho e, no caso das organizações, para aquelas que desejam reter seus talentos: o planejamento de carreira.

De acordo com Christianne Saua, consultora Sênior da Korum Transição de Carreira, esse planejamento específico surge em dois momentos distintos. Primeiro, pode ser realizado como forma preventiva, para todos os colaboradores, através da realização de reuniões de discussão de carreira e de feedback de desempenho. Isso vale destacar, poderá gerar discussões positivas sobre o assunto, durante a permanência do profissional na organização. O planejamento de carreira acontece ainda em uma outra situação: quando o funcionário está sendo desligado da empresa e, nesse caso, consiste em oferecer um programa de recolocação em um momento delicado de transição de profissional.

“Este trabalho oferece um suporte ao funcionário desligado, em um período inicial e difícil, após o rompimento de contrato. Junto com um consultor, por exemplo, são realizadas reuniões de planejamento de carreira, levando em conta o perfil pessoal e profissional, a análise do mercado, o projeto de vida pessoal e profissional. Elabora-se, então, uma estratégia de abordagem em relação ao mercado e serão dadas orientações sobre como se comunicar com o mercado”, explica Saua.

É importante que as lideranças estimulem discussões em relação à carreira com seus funcionários e, na medida do possível, ofereçam suporte efetivo para o desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos. Trabalhando seus recursos internos, o gestor manterá assim uma boa linha de sucessão preparada para futuras possibilidades e necessidades da organização. Outro fator relevante é que ao oferecer um programa de recolocação como um benefício “extra” no momento de rescisão de contrato, a organização passará a mensagem aos colaboradores de respeito e cuidado, a preocupação com a carreira, com as melhorias para um próximo emprego e tudo isso poderá minimizar as possibilidades de uma ação trabalhista.

Mas, os benefícios que o planejamento de carreira não param por aí, muito pelo contrário. Essa prática pode também trazer redução de custo com consultorias de seleção e de investimento em treinamentos iniciais para novos funcionários, diminuir o risco de uma contratação errada e manter um fluxo saudável de crescimento dentro da organização. Somam-se a esses, outros benefícios que podem ser gerados às organizações: aumento da motivação dos funcionários e favorecimento à atratividade de candidatos potenciais. “Quando estimula o planejamento de carreira, o gestor desenvolve sua liderança efetiva, pois em discussões sobre carreira é necessário ter habilidade de dar feedback, saber ouvir, propor e negociar alternativas, ser assertivo. Observa-se também o aumento da maturidade entre ambos, ou seja, líder e liderado”, explica a Christianne Saua, ao acrescentar que uma conversa franca, pontual e sistemática traz o respeito do colaborador ao grupo e à empresa, além de favorecer um maior alinhamento e comprometimento.

Por outro lado, ela alerta para o fato de que é comum encontrar gestores que não realizam uma discussão de carreira com seus funcionários por receio em dizer que a empresa não tem planos futuros de carreira e, dessa forma, perder o colaborador que faz bem o seu trabalho. Um fato mais agravante acontece quando as lideranças alimentam a possibilidade de futuras promoções, mesmo sabendo que estas dificilmente irão ocorrer. Caso não tenham qualquer plano futuro para o funcionário, faz parte da ética profissional “jogar limpo” e o próprio trabalhador terá a oportunidade de decidir por si próprio, ou seja, se prefere continuar na empresa no mesmo cargo, buscar novas posições dentro da organização ou até procurar uma nova recolocação externa.

É fundamental também lembrar que no dia-a-dia organizacional nem sempre a alta liderança possui um budget (orçamento) separado para suportar esse tipo investimento, e vai lentamente promovendo o funcionário quando ele já está efetivamente no cargo por um bom tempo. Outro detalhe importante é que os funcionários, por sua vez, pressionam seus gestores e o RH para fazerem ajustes em seu cargo e salário.

“O profissional de RH ficar em meio a este conflito não é nada bom. A sugestão é preparar os gestores e os funcionários sobre a necessidade de sempre promover uma conversa franca e pontual sobre carreira. Um bom RH e um bom gestor são os que analisam a estrutura organizacional necessária para a condução dos negócios, desde a complexidade das funções, requisitos do cargo até a análise do potencial de seus colaboradores. Que deixem claro aos colaboradores esta estrutura, requisitos de uma próxima função e resultados para uma análise do potencial”, afirma Christianne Saua, ao reforçar que conversando todos podem produzir, por exemplo, planos de desenvolvimento que sustentem esse trabalho, baseados em reuniões de feedback, de interesse de carreira, contendo desafios constantes, treinamentos e projetos diversificados.

Os benefícios – O plano de carreira é benéfico tanto para as organizações quanto para os profissionais. Para o colaborador, essa prática traz um maior alinhamento e segurança por sentir que há um interesse genuíno da empresa por sua carreira. O profissional sente-se motivado em ir em busca de um aprimoramento de suas competências técnicas e comportamentais, e isso, conseqüentemente, favorece é claro a condução do seu trabalho. Já a organização de forma geral ganha maior fidelização do funcionário com a empresa, comprometimento e melhora no clima organizacional.

Mas, quem deve participar da elaboração de um plano de carreira? Para Christianne Saua, é fundamental as presenças do próprio colaborador, do supervisor de segundo nível, juntamente com o apoio de um consultor interno de Recursos Humanos. Todos deverão ter ciência e oferecer suporte efetivo, comprometimento e tomada de decisão em momentos oportunos.

Além de dar ênfase ao conhecimento técnico, um estruturado plano de carreira deverá levar em conta outros fatores como, por exemplo: projeto de vida, perfil, tanto pessoal como profissional e o mercado. Outro fator relevante é não esquecer o desenvolvimento de competências comportamentais tão valorizadas pelas organizações. Nesse item específico entra o esforço do próprio profissional, pois ele terá que fazer um esforço extra e se aprimorar, uma vez que ninguém poderá assumir essa responsabilidade por ele.

Por que é preciso planejar a carreira? – Para a consultora todo e qualquer profissional deve ter um plano de carreira e é fundamental que se comesse a refletir sobre esse assunto desde cedo. “O profissional deve estar atendo às possibilidades, não deixando essa responsabilidade ao acaso ou mesmo em cima dos ombros do próprio RH. É importante que o colaborador saia do comodismo, estrategicamente e com muita diplomacia, busque entender quais são os requisitos de um próximo cargo desejado e vá se preparando”, complementa.

Por fim, Christianne Saua, afirma que o plano de carreira retém funcionário, pois esse o profissional sente que a empresa possui planos efetivos e tem compromisso com ele. Este assunto deve fazer parte da cultura organizacional, sempre oferecendo suporte e condições necessárias de desenvolvimento e feedback constate. “São muitos os benefícios deste trabalho, pelo lado da organização e para o colaborador. Mas o principal é a manutenção de um fluxo sadio de crescimento e desenvolvimento da organização”, conclui.

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Porque Equipes de Campeões Fracassam?

Vitor Marques

Observei algumas vezes em minha carreira profissional a síndrome de fracasso de algumas equipes que foram formadas pelos melhores em seu ramo de especialização, verdadeiros campeões, pessoas com sólidos conhecimentos técnicos e com histórico de sucesso em outros projetos.

Essa realidade sempre me incomodou pois sempre foram colocadas muitas justificativas para explicar tais fracassos mas nem todos convincentes.

Na análise dessas justificativas detectei ausência de alguns fatores tais como: salários adequados; plano de carreira definido; apoio logístico; horários de trabalho adequados o que sempre me acendeu o aviso de alerta. Porque essas equipes fracassavam?

Vejamos um exemplo recente e de conhecimento público, nossa seleção brasileira masculina de futebol olímpico, ela fracassou, porque? Se você analisar o parágrafo anterior irá encontrar os agentes motivadores de que falei presentes nessa equipe; irá encontrar os melhores jogadores disponíveis em nosso banco de talentos; constatará total apoio logístico; ótimos salários e plano de carreira acessível – Mas porque ela fracassou?

Não adianta responder com simplicidade:

“Ora Vitor, é uma competição e apenas um sai vencedor, sempre alguém terá diferenciais que o outro não tem…não é isso que você ocorre?”.

Ora, se eu estou comparando um time de futebol com as equipes que todos os dias formamos em nossas empresas, tais como: Equipes de: RH, Financeira, Marketing, Produção, etc…, significa que estamos falando de equipes similares a seleção brasileira de futebol, pois ambas competem todo tempo com outras equipes para serem as melhores, as mais eficazes!

Nesse grau de comparações e com mais cuidado, vamos avaliar pequenos detalhes de funcionamento grupal ou individual nessas equipes e talvez possamos chegar a alguma conclusão, utilizaremos como guia os pontos relacionados a seguir. Você irá pensar sobre o assunto e avaliar comparativamente com seus cases e o exemplo da seleção brasileira de futebol que mencionei anteriormente.

Vejamos o que am meu ver pode levar equipes de campeões ao fracasso:

  • A prepotência de seus integrantes. O “já ganhou” não agrega sucesso às equipes, muito pelo contrário faz com que todos “abram a guarda” tirando características especiais que a equipe possue;
  • A falta de conjunto, de treino, de saber até onde seu colega vai ou pode até onde por ir. Saber a partir de qual ponto você possa assumir a condução das ações levando-as em frente;
  • A falta de liderança de seu líder em função das pessoas e do negócio, Atitudes de liderança que são inconsistentes com a característica de formação dessa equipe, líderes que não agreguem pessoas a objetivos e vice-versa, líderes que não trocam experiência e que constantemente não praticam a motivação direcionada a pessoas;
  • O desprezo sobre concorrentes, não avaliando o cenário em que a equipe está inserida, seus fornecedores e seus clientes finais, ou seja, a equipe não avalia corretamente o mercado em que está inserida;
  • A falta de exploração dos diferentes talentos existentes nessas equipes em prol do bem comum, tratar iguais os diferentes, afinal equipe de sucesso é resultado da soma das diferenças;
  • O egocentrismo, onde alguns se acham melhores que os outros. Dessa forma alguns talentos dessas equipes de incomodam profundamente quando em algum momento são orientados a ficar “no banco”, aguardando o momento certo para atuar;
  • Falta de definição clara de objetivos individuais e da equipe;


Estes são alguns dos pontos que acredito levem a equipes formadas por campeões fracassarem, não conquistarem seus objetivos.

Sabemos que equipes de sucesso, em qualquer circunstância devem levar seus integrantes a agregar valor, a pensar além do que está previsto.

Sabemos que os membros de uma equipe precisam alicerçar sua performance em quatro pilares básicos: Resultado; Comportamento; Conhecimento e Reação. Nesses pilares encontram-se perguntas fundamentais para agrupamento de pessoas.

O que quero de minha equipe? Quais são os resultados desejados a curto, médio e longo prazos? O que vamos  fazer para aprimorar nossas atitudes e ações em prol dos objetivos? Realinhar! Reagrupar! Quais são os comportamentos desejados em função dos objetivos? Qual o conhecimento que deve ser adquirido como complemento ao que essas equipes já possuem? Realização de check points em todo processo de produção das equipes.

Claro que como brasileiro, gostaria que nossa seleção tivesse ganhado a medalha de ouro, mas isso seria apenas uma circunstância. O que não pode ocorrer é o fracasso, a perda do foco, o abandono das técnicas em detrimento apenas do comportamento.

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Motivando os Funcionários na Pequena Empresa

Luiz de Paiva

No que se refere à motivação de funcionários, a grande empresa costuma ter algumas vantagens. O próprio reconhecimento da empresa no mercado de trabalho já é um incentivo para muitas pessoas. Além disso, as grandes organizações possuem departamentos de RH bem estruturados, que trabalham (ou deveriam trabalhar) junto com os líderes da empresa para alavancar a motivação dos funcionários.

Na pequena empresa, a situação costuma ser um pouco diferente. A tarefa de motivação normalmente deve partir de seu principal líder (o fundador da empresa). No entanto, nestes casos também há muito que oferecer para a equipe. O essencial é que o líder identifique os pontos fortes da empresa e das funções de seus trabalhadores e saiba destacá-los.

Um dos pontos principais para manter a motivação alta são os elogios e o reconhecimento. Um trabalho bem feito deve ser destacado para a equipe, e servir como exemplo para a atuação de todos. Podem ser dados pequenos prêmios, como um jantar, para aqueles que se destacaram no mês. Somente assegure que os critérios de escolha dos melhores funcionários sejam claros, para que o tiro não saia pela culatra e você seja acusado de ser injusto, ou ter seus preferidos.

Ao melhorar a auto-estima da equipe, o crescimento na produtividade e na qualidade do trabalho será natural. Mas você pode oferecer mais do que isso. Veja a seguir algumas alternativas para estimular positivamente seus funcionários:

* Permita horários flexíveis. Muitas funções não precisam ser realizadas estritamente no horário comercial. Seus funcionários serão muito gratos se tiverem flexibilidade para realizar outras atividades pessoais durante parte do dia, e administrar seu tempo conforme suas possibilidades.

* Permita o trabalho remoto. Da mesma forma, há atividades que podem ser realizadas na casa do funcionário. Uma conexão à internet em banda larga não tem um custo alto, e ferramentas de colaboração à distância estão cada vez mais elaboradas (e baratas). Muitos profissionais darão preferência a sua empresa pelo fato de permitir trabalho remoto, mesmo que seja somente durante alguns dias da semana.

* Avalie regularmente o desempenho dos funcionários. Defina um processo regular de avaliação do trabalho de cada um, e dê um feedback claro e objetivo sobre os pontos fortes e os que precisam de melhoria. Os bons profissionais verão isto como algo muito positivo, já que sempre perseguem o aperfeiçoamento de suas atividades.

* Estimule os funcionários a realizar tarefas variadas. A palavra chave aqui é estimule (não obrigue). Deixe claro que os objetivos desta iniciativa são o aumento do conhecimento de cada um e a redução da monotonia na função.

* Permita que os funcionários ajustem, decorem e melhorem sua área de trabalho. Não imponha regras rígidas de organização e estética. Se cada um criar seu próprio espaço de trabalho (dentro de certos limites), se sentirá mais à vontade durante o dia e a produtividade aumentará.

* Organize oportunidades de socialização. Isto pode ser feito durante o almoço, ou depois do trabalho. A amizade entre os funcionários aumentará a união da equipe, e isso se traduzirá em melhor produtividade e qualidade. Não fique isolado do grupo, saiba ser amigo mantendo a posição que a liderança exige.

* Mostre o caminho para crescer na empresa. Em um negócio pequeno, o caminho de crescimento pode ser pouco claro. O líder deve mostrar qual é este caminho, e buscar oportunidades de promoção dos melhores funcionários para mostrar que o bom desempenho é realmente valorizado.

* Tenha uma política de portas abertas. Permita que as dúvidas e questionamentos sejam expostos abertamente, e responda o melhor possível a cada um. Leve em conta as sugestões dos funcionários e implemente com seriedade as melhores idéias.

* Faça doações para caridade. A instituição deve ser escolhida pelo funcionários, e eles devem participar também da entrega da doação. O sentimento de responsabilidade social aumentará a lealdade de todos com a organização.

O que estas sugestões tem em comum é que valorizam o lado humano do profissional. Esta valorização será reconhecida por sua equipe e eles responderão com resultados. Evite “pisar na bola” com atitudes anti-éticas, já que é muito mais difícil reconquistar a confiança dos funcionários depois.

Pensando bem… estas dicas também servem para as grandes empresas!

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É preciso ser equipe antes de ser projeto

Rhute Filgueiras de Menezes

Para que haja o desenvolvimento de um projeto, é preciso que o grupo se constitua inicialmente como uma equipe. Como equipe, os seus membros possuirão um objetivo comum, compartilharão saberes e poderes através de uma Gestão Participativa. Entretanto, é preciso preservar a singularidade de cada um, respeitando-a, pois é na diversidade que podem surgir novas idéias, conflitos para se chegar a um consenso. É através da dialética que produzimos um conceito mais sólido, mais elaborado.

O desafio que se coloca no trabalho em equipe é a questão da resolução de conflitos. É principalmente nesse ponto onde a inteligência emocional se faz mais importante. Em linhas gerais, ser inteligente na relação com o outro demanda uma boa escuta, uma capacidade de criticar construtivamente o outro e de receber críticas, saber passar suas idéias clara e objetivamente, ter influência sobre os outros…

Um meio para a resolução de conflitos é a mediação, que é a forma mais construtiva, muito embora às vezes perversa, de gerir pontos de vista conflitivos. Através da mediação, uma empresa pode se antecipar as possíveis necessidades de seus colaboradores, dessa forma, funciona como uma mãe superprotetora de seus filhos, contendo seus desejos e possíveis conflitos.

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Talentos na vitrine

Quais são as empresas que formam os profissionais mais assediados pelo mercado? Ouvimos 16 caça-talentos e chegamos a quatro nomes entre as companhias mais visadas

Por Renata Avediani – Revista Você S/A

Algumas empresas são mais que bons lugares para se trabalhar. Elas ficam conhecidas por formar os profissionais mais disputados do mercado em suas áreas de atuação. Investem pesado no recrutamento, na formação e em colocar as pessoas no lugar certo — ou seja, onde elas podem ter o melhor desempenho. “Para que a relação dê certo, também é importante haver um alinhamento entre os valores do profissional e os da companhia”, diz o professor Joel Dutra, da Fundação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo. Estar em uma organização dessas não é apenas uma oportunidade de formação e de carreira, mas uma maneira de ser visto pelo mercado.

Quando se procuram os melhores, é a elas que os headhunters recorrem em primeiro lugar. Para chegar a esses nomes, fizemos um levantamento com 16 dos maiores especialistas em recrutamento de executivos no Brasil. A partir das indicações desses profissionais, chegamos a empresas que são referência em sua área e, principalmente, consideradas verdadeiros centros de formação de líderes.

Estão nessa lista apenas as mais citadas e, ainda assim, escolhemos apenas uma por mercado de atuação. Dentro das opções possíveis, selecionamos as que se “especializaram” em um determinado tipo de formação. Há quem forme empreendedores ou os melhores líderes, por exemplo. “Elas têm em comum uma cultura forte e criam uma relação de identidade intensa com seus funcionários“, diz o professor Joel, da FIA.

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Junte-se a eles

Revista – Você RH

Junte-se a eles Não dá para ignorar: a Geração Y está se espalhando em sua empresa. Aprenda com cinco gigantes globais como lidar com a ansiedade dos mais novos e tirar proveito de suas competências Eles chegam e dominam o pedaço. Têm ânsia de aprender, desprezam a hierarquia, adoram trabalhar em equipe, mas, atenção: são individualistas na hora de atingir metas. Mais do que tudo, têm pressa de subir degraus na empresa. Essa turma, representante da chamada geração Y (definição dada aos nascidos a partir de 1978), já está assumindo cargos estratégicos nas organizações. E, assim como sua criatividade e rapidez de raciocínio são admiradas pelos mais velhos, sua impaciência e infidelidade vêm causando conflitos no mundo corporativo. Um estudo da consultoria americana Rainmaker Thinking revelou que 56% dos profissionais Y esperam ser promovidos em um ano. Eles não querem criar o passo seguinte. Querem ir ao ponto: promoções, viagens, responsabilidades, diz Patrícia Molino, sócia da assessoria em gestão de RH da KPMG, de São Paulo.

Atraí-los é fácil, pois são seduzidos pela novidade. Mais complicado é desenvolvê-los e retê-los, principalmente sem reavaliar os velhos conceitos que regeram a vida corporativa até agora. É como tentar enfiar uma fita de vídeo em um aparelho de DVD, compara a consultora Sofia Esteves, sócia da Companhia de Talentos, de São Paulo. Eles não sabem e autoadministrar. Por isso, precisam muito de orientação clara sobre o que fazer na empresa. As facilidades comuns aos indivíduos da geração Y, analisa Sofia, os deixaram ansiosos por avanços, mas pouco dispostos a enfrentar obstáculos de superação na carreira.

Daí a rotatividade: se a ascensão não ocorre tão rapidamente quanto imaginavam, buscam outras oportunidades. Avanços que entre os anos 1980 e 1990 se davam em dez anos, hoje acontecem em cinco ou até em dois. Esse novo modelo de comportamento provoca o embate corporativo. Afinal, no topo das organizações, em geral, ainda estão pessoas que foram educadas em outro contexto (os reconhecidos como Geração X nascidos entre 1965 e 1977 e os Baby Boomers 1946 e 1964), que, muitas vezes, não conseguem se adaptar aos novos adjetivos que descrevem a atual geração. Eles não se adequam às novas práticas gerenciais. Os jovens, ao contrário, estão inseridos no que há de mais moderno em gestão de alta performance, diz Sergio Amadi, coordenador da área de RH da FGV Projetos, unidade da Fundação Getulio Vargas que oferece consultoria às companhias, em São Paulo. Amadi diz que os gestores deveriam tirar proveito das características dessa geração e atuar para minimizar os conflitos. Os Y sabem trabalhar em equipe, vêem nas reuniões boas arenas de participação, aceitam trabalhar em casa e estão prontos para cargos multifuncionais.

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