Execução: como fazer a estratégia funcionar

Por Alessandra Assad – www.administradores.com.br

“Fracasso ao planejar é o mesmo que planejar o fracasso”. Foi com esta ideia que Lawrence Hrebiniak (autor do livro Execução – Fazendo a Estratégia Funcionar – Editora Bookman), referência internacional nas áreas de formulação e execução de estratégias competitivas e design organizacional e professor da Wharton School, da University of Pennsylvania começou sua palestra no Special Management Program “Fazendo a Estratégia Funcionar – O Caminho para uma execução bem-sucedida”, da HSM, em São Paulo, semana passada. Ele defendeu veementemente a idéia de que tudo começa com a estratégia. Fazer o plano funcionar, é um desafio ainda maior do que criar o plano.

Hrebiniak explicou que a execução da estratégia não constitui uma parte comum do trabalho administrativo, ela define a essência desse trabalho. “A execução exige comprometimento e paixão pelos resultados, independente do nível da administração”. O professor enfatizou que ainda sabe-se muito mais sobre planejamento do que sobre realização, sobre a criação da estratégia, do que sobre o seu funcionamento real. E compara a execução da estratégia com uma expressão popular nos círculos de TI: “Lixo dentro, lixo fora”. Os planos ruins e mal concebidos geram resultados ruins. “Os gerentes não podem executar um plano confuso, desfocado ou mal gerado. A estratégia conduz ou afeta um grande negócio, devendo ser desenvolvida com cuidado”. Logo, estratégias fracas resultam em planos fracos de execução. “Uma estratégia ruim gera uma execução deficiente. Estratégias mal-concebidas praticamente garantem resultados deficientes na execução”. E execução começa com uma boa estratégia.

A importância do planejamento

Um bom planejamento auxilia o processo de execução. Da mesma forma, um planejamento insuficiente gera uma implementação insuficiente. “Alguns gestores podem até argumentar que uma boa execução pode compensar uma má estratégia ou um planejamento inadequado. A experiência que tenho, geralmente prova o contrário. A execução de uma má estratégia geralmente é uma proposta que não alcançará o sucesso. Um planejamento insuficiente normalmente conduz o processo de execução para mares conturbados que se tornam cada vez mais difíceis de navegar”.

Os planos de execução no nível corporativo irão a pique ou não darão certo se não receberem suporte corporativo. Para o palestrante, é impossível discutir a execução até que se tenha alguma coisa para executar. Porém, quando a ‘elite’ planeja e vê a execução como algo que está abaixo dela, diminuindo a sua dignidade enquanto alta gerência, a implementação bem-sucedida está comprometida. “A execução não é algo com o qual podemos nos preocupar mais tarde”, alerta.

Estratégias vagas não podem ser facilmente transformadas nos objetivos ou na métrica mensurável tão importantes para a execução. Planos corporativos e empresariais imprecisos inibem a integração dos objetivos, das atividades e das estratégias entre os níveis corporativo e empresarial. “Os administradores que sabem algo da execução da estratégia têm fortes probabilidades de desenvolver uma vantagem competitiva com relação aos que não sabem”.

Obstáculos

Se execução é essencial para o sucesso, por que um número maior de organizações não desenvolve uma abordagem disciplinada em relação a ela? Por que as empresas não dedicam mais tempo desenvolvendo e aperfeiçoando processos que as ajudem a obter resultados estratégicos importantes? E por que muitas empresas não conseguem executar ou implementar bem as estratégias e colher os frutos desses esforços? “A resposta é muito simples. A execução é extremamente difícil. Há obstáculos e dificuldades que se atravessam no processo de execução e comprometem seriamente a implementação da estratégia”, explica Hrebiniak. Entre os obstáculos citados por ele, estão:

- A falta de integração entre o planejamento corporativo e o planejamento dos negócios – Sabe-se muito mais sobre planejamento do que sobre realização, sobre a criação de estratégia do que sobre o seu funcionamento real.

- Os administradores são treinados para planejar, não para executar – Aprende-se a execução na “escola da vida real”, e os caminhos que levam a resultados bem-sucedidos vêm acompanhados de erros e frustrações.

- Deixa-se que “serviçais” cuidem da execução – Todos os gestores são responsáveis por uma execução bem-sucedida, e não se trata de uma tarefa de nível inferior.

- Interdependência entre planejamento e execução – Quanto maior for a interação entre os “fazedores” e os “planejadores” e de suas tarefas, maior será a probabilidade do sucesso da execução.

- A execução demora mais que a formulação – A execução sempre leva tempo e impõe pressão sobre a gerência em busca de resultados. Este tempo aumenta a probabilidade de aparecer novos problemas.

- A execução é um processo, e não uma ação ou uma etapa – Exige muita atenção para funcionar. Os gerentes que buscam uma solução rápida para os problemas de execução vão fracassar nas tentativas de fazer a estratégia funcionar.

- A execução envolve mais pessoas que a formulação da estratégia – Quanto maior for o número de pessoas envolvidas, maior será o desafio que a execução efetiva da estratégia apresentará.

Clique aqui para visualizar o texto na íntegra

Gestão Do Medo

http://www.abtd.com.br – Data da Publicação: 09/04/2009
Por CARLOS HILSDORF

Tudo que você não controla, controla você. Um dos grandes inimigos dos avanços de carreira é o medo, sobretudo o medo de perder aquilo que você já conquistou.

É comum que pessoas em começo de carreira almejem desafios e projetos audaciosos para demonstrarem seu valor e conquistarem seu espaço, mas depois de sucessivas vitórias, depois que alcançam sucesso e um patrimônio moral na profissão, tornam-se temerárias. Quando temos uma biografia repleta de sucessos é comum cairmos na ilusão da nossa impossibilidade de errar na tentativa de não macular nosso “currículo de acertos”.

É exatamente neste ponto onde estagnamos nossas carreiras. Este “patrimônio” a zelar nos torna menos ousados e mais defensivos, comprometendo nossas reais possibilidades futuras. Ocorre o mesmo que no futebol, times que se preocupam somente em defender-se e em “administrar a vantagem” costumeiramente perdem os jogos frente aos times que “não tendo nada a perder”, partem com tudo para o ataque.

Tudo que você não controla (administra), controla você. Em um planejamento estratégico de carreira é necessário contemplar as questões do seu desenvolvimento emocional, da sua evolução em termos da administração de si mesmo, de sua personalidade e temperamento.

Sua carreira é antes de tudo, você!

É você superando obstáculos e desafios e, sobretudo, se auto-superando. Esquecer isso equivale a se esconder, a se tornar low profile e, com isso, minar as suas reais possibilidades de crescimento.

O medo possui uma característica muito particular: aumenta quando você procura disfarçá-lo e só desaparece depois que você desenvolve uma disciplina de enfrentamento contínuo por um razoável período de tempo.

Em seu plano de carreira considere o que você pretende realizar nos próximos cinco anos em termos de:

1) Produtividade, trabalho prazeroso
2) Máximo desenvolvimento das suas habilidades e competências
3) Equilíbrio emocional compartilhado (amor, família)

Cada um destes itens vai apresentar a você seus particulares tipos de medo:

 o medo da rotina, do tédio, da produtividade decrescente.
 o medo dos seus limites e limitações pessoais, até onde realmente pode chegar a sua competência.
 o medo de ser feliz ou perder quem você ama.

Lembre-se, tudo que você não controla, controla você. Se em seu plano de carreira você pensar mais na carreira que em “você na carreira”, poderá perder-se em um doloroso labirinto.

Para administrar seus medos, primeiro você precisa admiti-los, depois conhecê-los melhor e, por último, enfrentá-los. Embora esta seja uma tarefa pessoal e intransferível, você não poderá realizá-la sozinho. Como disse Ernest Hemingway, “nenhum homem é uma ilha”. Conte com o auxílio das outras pessoas, ouça as críticas e feedbacks. Sua imagem de si mesmo será tanto melhor quanto melhor for a qualidade do espelho onde você estiver se observando e este espelho são as pessoas com as quais você se relaciona.

Sucesso é um esporte coletivo, não tente alcançá-lo sozinho porque mesmo que você pudesse consegui-lo a solidão seria insuportável e insustentável.

Não tenha medo de se decepcionar novamente com as pessoas, isso certamente vai acontecer, assim como muitas pessoas também irão se decepcionar com você. O mundo ao nosso redor é feito de expectativas e nós somos pessoas reais, vivendo uma vida real, repleta de desafios e imperfeições a serem enfrentadas. Tenha medo! Ter medo é natural, mas administre seu medo para que ele não controle você. Você é o administrador de sua vida. As circunstâncias são apenas o contexto, a estratégia é sua!

Carlos Hilsdorf

Considerado pelo mercado empresarial um dos melhores palestrantes do Brasil. Economista, Pós-Graduado em Marketing pela FGV, consultor e pesquisador do comportamento humano. Palestrante do Congresso Mundial de Administração (Alemanha) e do Fórum Internacional de Administração (México). Autor do best seller Atitudes Vencedoras, apontado como uma das 5 melhores obras do gênero (VEJA, “Guia de Carreira”, Ed. 1832). Referência nacional em desenvolvimento humano.

Quem Pode Virar Titular na sua Empresa?

Carlos Cruz

Ao longo dos últimos meses, muito tem se falado sobre a crise mundial, principalmente em relação às conseqüências que ela pode trazer para a economia brasileira. No entanto, fazer hipóteses, previsões e lamentar os prejuízos não resolvem os problemas, pior ainda, os agravam. Em momentos como esse, é preciso analisar o mercado à sua volta e encontrar soluções viáveis, que satisfaçam as necessidades de maneira prática e objetiva. Que tal fazer isso na sua atividade profissional?

No mês de janeiro, acontece a disputa da Copa São Paulo de Juniores, um torneio que dá oportunidades para jogadores jovens, que estão em busca de uma vaga no time titular. Esses atletas estão na categoria de base de seus clubes desde o início de suas carreiras e se apresentam como uma ótima opção para o grupo dos profissionais. Além das habilidades que podem desenvolver dentro da própria equipe que o formou, esses jogadores são o que chamamos de pratas da casa e por isso, possuem um vínculo muito maior com o clube do que qualquer outro profissional.

A saída viável encontrada no esporte para tempos de poucos recursos financeiros para a contratação de talentos já consagrados, também pode ser uma alternativa para as empresas de diversas áreas. Um jovem profissional com pouco tempo de experiência pode apresentar totais condições para assumir um papel de importância dentro de uma companhia. Para isso, é importante desafiá-lo para alcançar resultados, definir metas claras e apresentar quais as possibilidades reais de crescimento na empresa.

É imprescindível traçar um plano de desenvolvimento para que o jovem talento se qualifique. Esse processo vai desde o acompanhamento feito por um Coach até cursos de especialização, que podem garantir o controle emocional e a aquisição de conhecimento técnico para as tomadas de decisão, algo tão necessário em cargos mais estratégicos.

O treinador de futebol sabe reconhecer aquele jogador que é essencial para o êxito do time, ou seja, que chama a responsabilidade para si nos momentos cruciais. Esse tipo de atleta se estimulado e reconhecido, pode alcançar resultados surpreendentes. Em uma empresa não é diferente, portanto, por que desperdiçar talentos que estão ao nosso alcance? Nesse caso, estimule os jovens profissionais por meio de reconhecimento, que variam de feedbacks positivos a remunerações variáveis. Envolva-os na realidade do negócio, solicite idéias e apóie-os na criação de planos de ação. Muitas vezes, as melhores alternativas para enfrentarmos momentos de dificuldades estão ao nosso lado.

Cativar o colaborador, fazer com que ele acredite e confie na sua empresa são trunfos que, além de gerar produtividade, garantem uma relação de lealdade. Trabalhar lado a lado com um profissional por um bom período de tempo permite conhecer diversas de suas qualidades e seu perfil comportamental, que não são possíveis de se identificar imediatamente ao contratar um colaborador através de currículos e entrevistas. A convivência por meio do bom relacionamento traz à tona muitas características importantes, como: dedicação, ética, comprometimento, espírito de equipe e determinação.

A crise, se superada com visão e ação como estratégias, pode servir como um trampolim para profissionais que buscam um lugar de destaque nas empresas que trabalham. Desesperar-se atrás de contratações financeiramente inviáveis e tidas como capazes de “salvar” a empresa, ou apenas realizar demissões em massa, podem ser saídas arriscadas, por isso as novas promessas devem ser observadas como soluções imediatas e não só como alternativas para o futuro. Investir internamente significa, além de poupar gastos, manter todos os colaboradores motivados, engajados e comprometidos com uma visão compartilhada.

A intuição como competência gerencial em face do desenvolvimento tecnológico

Por Edson Rodriguez – www.administradores.com.br

Vocês já pensaram a respeito da rapidez com que as coisas mudam? A pessoa mais velha do mundo, uma senhora japonesa com 118 anos, viu a invenção do automóvel, do avião, da bomba atômica, viu a sociedade transformar-se radical e profundamente em um espaço de apenas 100 anos, sendo ainda que nos últimos anos a velocidade de mudança vem aumentando progressivamente. E onde isso nos leva, em termos de competências comportamentais requeridas no trabalho?

Em 1910, ou seja, em um passado recentíssimo se considerado todo o período coberto pela História, as qualidades mais prezadas e reconhecidas nas pessoas eram relacionadas com previsibilidade, disciplina, submissão, lealdade, estabilidade e manutenção do “status quo”. Isso era perfeitamente compreensível na época, uma vez que:

1 – Havia muito poucos telefones

2 – Não existiam aviões

3 – Não existia fax

4 – Não havia televisão

5 – Não existia Internet

A diferença entre o mundo do século 19 e do início do século 20 era imensa, se comparada com o mesmo período de tempo anterior (séc. 18 para o 19), mas ínfima, se comparada com as transformações que ocorreram dentro da primeira metade do século 20.

Este processo de aceleração em progressão geométrica assumiu proporções inimagináveis a partir de 1950. Bill Gates preconizou que nos próximos 10 anos iremos experimentar um salto tecnológico de magnitude muito, muito maior do que os saltos que já tivemos (novamente a progressão geométrica).

A sociedade está se transformando e essa mudança contínua e cada vez mais acelerada certamente cobra um preço às pessoas. Saímos de uma época em que as características de estabilidade davam o tom comportamental e ingressamos em uma nova era em que a audácia, a capacidade de correr riscos, a adaptabilidade e a flexibilidade passam a ser mais e mais requeridas.

Entretanto, o perfil das pessoas não mudou. Elas continuam tendo as mesmas características de sempre, o que é paradoxal, porque são elas as responsáveis pelo desenvolvimento tecnológico que transformou e continuará a transformar a sociedade. A rapidez com que isso acontece é algo a se pensar porque o ser humano tem limitações quanto à sua capacidade de assimilar mudanças radicais no estilo de vida em sociedade. O homem resiste à mudança. Sempre resistiu.

Assim, caímos em um paradoxo. Há um limite para a aceleração no processo de mudanças? Alguém já disse que o limite para mudanças profundas na sociedade e no modo de vida, está no espaço de uma geração pelo menos, para que essas mudanças se solidifiquem. Isso significa um período de 25 anos aproximadamente. Teoricamente, a Humanidade não conseguirá assimilar mudanças radicais em períodos mais curtos que isso.

Atualmente, há uma nítida sensação de que estamos no máximo de nossa capacidade de assimilar mudanças enquanto sociedade. O volume de informações novas, de tecnologias, de conceitos a serem aprendidos, reciclados, atualizados, é absolutamente enorme! Há alguns especialistas em gerenciamento que acreditam inclusive que o desenvolvimento da intuição como característica gerencial torna-se importantíssimo nesse início de milênio. E porque a intuição? Porque é praticamente impossível a um ser humano estar sintonizado em todas as áreas de conhecimento e informação.

Líderes intuitivos, gerentes com uma boa capacidade de olhar para a frente e “sentir” o caminho, as tendências, tomar decisões em cima de um mix de informações e intuição são muito considerados, principalmente quando acertam. O uso da intuição, como instrumento de gerenciamento é certamente polêmico, mas faz-se necessário e o aprendizado passa pelo velho método da tentativa e erro. Uma característica de muitas organizações hoje é a de encorajar que as pessoas cometam erros tomando decisões. Algo como “ações não são puníveis, mas omissões sim”. Trata-se de uma política de risco calculado, e um dos objetivos é o de desenvolver a intuição, visto que em situações de pressão (que se tornam cada vez mais freqüentes na rotina profissional) o indivíduo muitas vezes só terá esse recurso para lançar mão. Isso exige muita autoconfiança e grande capacidade de adaptação, como já foi dito.

De qualquer modo impõe-se hoje uma necessidade muito clara: mais do que nunca, o reconhecimento da necessidade de mudança e adaptação é necessário para fazer frente aos desafios do nosso cotidiano cada vez mais vertiginoso. Quanto mais clara esta necessidade estiver tanto para as pessoas como para as organizações, mais preparadas elas poderão estar para conviver e se sobressair nesse novo ambiente.

Edson Rodriguez é consultor em Gestão de Pessoas e Orientação Profissional, coacher gerencial, autor dos livros “Conseguindo Resultados através de Pessoas”, “Futebol para Executivos” e “Por que alguns vendedores vendem mais que os outros?”. É sócio e Diretor da Your Life do Brasil(www.yourlife.com.br), empresa voltada à orientação profissional via Web, além de sócio e Vice Presidente da Thomas Brasil

Como gerir pessoas a partir do perfil comportamental

Victor Martinez

Hoje, de acordo com a ABRH (Associação Brasileira de Recursos Humanos) o Brasil tem aproximadamente seis milhões de empresas e um milhão de profissionais que atuam em gestão de pessoas, seja em recursos humanos, ou como supervisores, gerentes, diretores ou presidentes.

É um número pequeno, comparado à nossa população, mas é evidente que crescerá ainda mais nos próximos anos. Além disso, pequenas e médias empresas também estão atentas à importância da gestão de pessoas, pois o capital humano é o bem mais precioso atualmente. Isso sem falar que várias áreas como logística, transportes, jurídica, tecnologia, entre outras, estão despertando para a necessidade dessa atividade, já que a produtividade está diretamente ligada às pessoas satisfeitas e felizes dentro das companhias.

Porém, gerir pessoas não é só criar sistemas de benefícios, fazer relatórios, ou outras atividades rotineiras. Vai muito além, pois é preciso saber como gerir e, mais importante que isso: conhecer os colaboradores a fundo e permitir que as pessoas certas estejam nos cargos certos. Além de evitar turn overs, agir com sabedoria torna o clima organizacional muito
mais agradável.

Mas para isso, é importante seguir algumas dicas importantes:

• Além do currículo, na hora de contratar, o gestor precisa saber qual é o perfil comportamental adequado para o cargo. E isso pode ser obtido com importantes soluções tecnológicas bastante acessíveis para empresas de todos os portes, hoje em dia. Entre elas, estão diversas modalidades de relatórios, que se utilizam do PPA (Análise de Perfil Pessoal), que provê uma percepção ampla sobre o comportamento dos indivíduos no trabalho, respondendo a questões como: quais são seus pontos fortes e limitações? Eles têm iniciativa? Como se comunicam? O que normalmente os motiva?
• Se um colaborador não está produzindo de acordo com as metas, em vez dedemitir, procure saber qual é o seu perfil comportamental e, se possível,mude-o de posição. Além de economizar com indenizações, etc., a pessoa já conhecerá os valores da empresa;
• É importante conhecer o perfil comportamental de toda a equipe gerida,assim o gestor pode ter uma visão macro de seus colaboradores, que vai alémdas competências profissionais de cada um deles;
• Em momentos críticos, como cortes de colaboradores, por exemplo, é fundamental avaliar o comportamento dos envolvidos. Dessa maneira, o gestor consegue saber quem são os funcionários com potencial a ser aproveitado e podem demitir outros que não tenham um comportamento adequado. Além de evitar injustiças, mantém os profissionais certos na empresa.

As ferramentas atuais para ajudar os gestores estão cada vez mais modernas e com custos reduzidos, assim todos podem otimizar suas gestões, a exemplo de grandes empresas que fazem isso há muitos anos.

Victor Martinez é especialista em treinamentos comportamentais e gestão de pessoas. É CEO da Thomas Brasil e Vice-presidente de Operações da Thomas International Latinoamericana. Ainda é palestrante e consultor de empresas de grande porte, como Pirelli, Pfizer, Gol, Yamaha, Telemar, entre outras.

Você se comunica bem?

Fonte: Reinaldo Polito

Este teste foi elaborado com o objetivo de permitir que você reflita sobre os aspectos mais relevantes da comunicação. Não encare o resultado como definitivo e único, apenas aproveite para ponderar como você está se saindo. Avalie as questões da maneira mais abrangente que puder. Para fazer um bom diagnóstico responda de maneira sincera, como você realmente se comporta e não como acha que deveria se comportar.

1) Você se prepara sempre para falar levando em conta as aspirações (benefícios financeiros, segurança, poder, prestígio…) e características dos ouvintes (nível intelectual, conhecimento sobre o assunto, faixa etária…)

A ) Sim
B ) De vez em quando
C ) Não

2) Você fica tenso antes de falar ou diante do público (mãos frias ou trêmulas, coração acelerado, voz enroscada na garganta, branco…) e, por isso, chega a comprometer o resultado da apresentação (trunca o raciocínio, mistura informações, esquece da sequência…)

A ) Sim
B ) De vez em quando
C ) Não

3) Quando você fala em público, sua gesticulação é moderada e enfatiza o que está dizendo (os gestos acompanham o ritmo e a cadência da fala, alterna a posição de apoio, fica bem posicionado…)

A ) Sim
B ) De vez em quando
C ) Não

4) Você alterna a velocidade da fala e o volume da voz para produzir um ritmo agradável à apresentação

A ) Sim
B ) De vez em quando
C ) Não

5) Você planeja bem o começo, o meio e o fim de suas apresentações (sabe o que dizer no início para conquistar os ouvintes, esclarece qual é o assunto, explica o problema, usa argumentos na solução, afasta resistências, conclui de maneira correta)

A ) Sim
B ) De vez em quando
C ) Não

6) Você deixa de prestar atenção na conversa ou na palestra porque se distrai com o som da voz, os vícios de linguagem ou no tipo de roupa de quem fala (presta atenção em itens que fogem do tema)

A ) Sim
B ) De vez em quando
C ) Não

7) Se você associar a imagem de quem fala com a de alguém que você conhece deixa de prestar atenção na mensagem

A ) Sim
B ) De vez em quando
C ) Não

Você começa a falar quando outra pessoa ainda está falando e atravessa a conversa

A ) Sim
B ) De vez em quando
C ) Não

9) Você não consegue se lembrar do nome das pessoas com as quais acabou de conversar

A ) Sim
B ) De vez em quando
C ) Não

10) Já deixou de fazer trabalhos porque não conseguiu se lembrar das orientações que recebeu (do chefe, do professor, dos pares…)

A ) Sim
B ) De vez em quando
C ) Não

11) Geralmente aceita como verdadeiros e não questiona dados estatísticos e resultados de pesquisas (em palestras, reuniões, conversas, leituras…) e as repete em suas apresentações

A ) Sim
B ) De vez em quando
C ) Não

12) Já fez observações sem perceber que o assunto já havia sido tratado
A ) Sim
B ) De vez em quando
C ) Não

Calcule os pontos

Em sua opinião, mediar conflitos significa:

Respostas/Questões	A	B	C
1	5	2	1
2	1	2	5
3	5	2	1
4	5	2	1
5	5	2	1
6	1	2	5
7	1	2	5
8	1	2	5
9	1	2	5
10	1	2	5
11	1	2	5
12	1	2	5

Resultado do teste:

De 51 a 60 pontos
A qualidade da sua comunicação é excelente, parabéns! Você considera os ouvintes e procura sempre planejar suas apresentações de acordo com o tipo de platéia que terá pela frente. É atencioso, retém com facilidade as informações relevantes e sabe como conduzir bem uma conversa.

De 42 a 51 pontos
Você se comunica bem. Com um pouco mais de concentração e preparo você terá o domínio dos aspectos mais importantes da comunicação. Sua preocupação em adequar a mensagem aos ouvintes permite que obtenha bons resultados com suas apresentações. Com certeza é uma pessoa agradável e sempre bem recebida nas conversas.

De 36 a 42 pontos
A luz amarela está acesa para a sua comunicação. Você costuma ficar desatento e não se prepara de maneira conveniente para falar diante das pessoas. Precisa aperfeiçoar os aspectos essenciais da comunicação, como a voz o vocabulário, a gesticulação e a ordenação da fala. Tem potencial para ser aproveitado, mas deve se dedicar bastante para se aprimorar.

Menos de 36 pontos
A qualidade da sua comunicação é deficiente. Você não sente prazer em ouvir as pessoas e só se preocupa com o que deseja falar. Cuidado porque os grupos começarão a torcer o nariz quando você se aproximar. Como não se prepara para falar em público corre o risco de passar mensagens inadequadas para a platéia que irá ouvi-lo. Ainda há tempo de se recuperar, mas precisa estudar e treinar muito e passar a se interessar de forma mais sincera pelas pessoas.

Fonte: Reinaldo Polito

Caçando Talentos

Mello Jr.

Existem muitas dúvidas sobre a forma de captação de talentos no mercado envolvendo questões como ética, profissionalismo, entendimento do que seja talento, onde encontrar, como buscá-los. Uma certeza nós somos unânimes: talentos estão trabalhando, seja por conta própria, tocando algum projeto ou empregado e é importante considerarmos que os bons estarão sempre colocados. Ou será diferente na sua empresa? Acredite, neste momento alguma outra empresa está de olho nos seus melhores profissionais, pode até ser seu concorrente.

O mercado é um negócio aberto em todos os sentidos e profissionais vem e vão, por isso, cabe a empresa criar mecanismos para a chamada retenção de talentos, com propostas bem definidas e sérias que favorecem ambos – empresa e empregado. Apesar de já discutirmos esse assunto ainda vejo como grande dificuldade para boa parte das empresas que sequer sabem definir que habilidades um profissional precisa apresentar para fazer parte do seu quadro funcional. Algumas têm programas de retenção de talentos que contemplam profissionais que tornaram os empresários verdadeiros reféns, deixando de premiar os que realmente são talentos. O que relato são os casos de empresas com dificuldades de planejamento e discussão de um programa que defina e socialize internamente mantendo e atraindo novos talentos.

O assunto é muito amplo e complexo, mas desta vez, quero focar na contratação visando captar os melhores. Como sua empresa chama para uma contratação – colocam na mídia, fazem a divulgação ‘boca a boca’, optam por indicações ou apadrinhamentos, utilizam cartazes? Isso faz diferença na hora de motivar profissionais a enfrentarem desafios. A melhor forma é elaborar, planejar o processo de recrutamento e seleção, onde se pensa e realiza as ações através de várias etapas que vão desde a descrição de cargos, perfil desejado, adequação da remuneração de acordo com o mercado, perspectiva de crescimento médio e longo prazo. Se quisermos os melhores precisamos oferecer as melhores condições de trabalho e realização profissional, requer maior investimento em alguns casos, porém traz maior responsabilidade e comprometimento.

A própria definição por si só já identifica o processo: SELEÇÃO. Este mecanismo inclusive ameniza a questão ética de mercado, pois se um funcionário do concorrente se inscreve para participar da seleção não há nada contra quem seleciona, já que é livre iniciativa de quem se oferece para ser selecionado. Cabe ao atual empregador ver os motivos que fizeram seu profissional querer sair e nesta situação podem surgir várias propostas de aumento, melhorias das condições de trabalho e cargos de gerências para reverter o quadro e não perder o talento. É lamentável que não se tenha percebido ou dado atenção à insatisfação do funcionário e agora se chegue a várias alternativas, muitas vezes desestimulando ainda mais pela falta de reconhecimento, avaliando como solução tardia.

Um processo de seleção deve ser encarado como um projeto e muito bem conduzido. Em caso de saída de outra empresa pode-se oferecer um período de garantia de contrato para que ele tenha segurança e possa mostrar sua capacidade e conhecimento. Talentos gostam de desafios e um projeto bem definido e com seriedade com certeza atrairá muita gente boa. Profissionais querem trabalhar em projetos, alguns inclusive montam seus projetos de vida a partir de um desafio profissional. Por isso imagine: sua empresa divulga que está contratando uma quantidade de pessoas para determinadas funções, pois irá inaugurar nova loja. Irá chamar atenção principalmente se a atual for referência. Mas será que se sua empresa apresentar o projeto para a nova loja, o mercado, expectativa de crescimento, metas, novas funções fará diferença na atração de talentos?

Para finalizar: ao fazer um processo de seleção deixe aberto para que os profissionais da casa possam participar. Isso traz credibilidade.

A importância do Aperfeiçoamento Pessoal

Marcela Brito

Após o estabelecimento da vida social a educação passa a fazer parte do cotidiano das pessoas, assim a cada novo integrante recebido no grupo inicia-se um processo educacional para ensinar os costumes e valores ali estabelecidos. A educação torna-se imprescindível ao desenvolvimento da sociedade,

          “O ser humano é um ser social” (SILVA, 2007) logo não pode isolar-se desse contexto. Em primeiro momento é identificada a participação da criança nos primeiros grupos sociais: o primeiro a família, o segundo a escola. São nesses grupos que vão ser transmitidos as primeiras regras de convivência na sociedade. Através desse conhecimento o indivíduo começa a construir autonomia e liberdade abandonando o estado de passividade, de inércia, tornando-se um sujeito atuante. Em todo o processo da aprendizagem os indivíduos adquirem novos conhecimentos, desenvolvem competências e mudam o comportamento.

        Hoje na era digital, com a velocidade das informações é um desafio intelectual e emocional acompanhar as constantes mudanças e estar incessantemente na busca de novos conhecimentos. Como estar preparado para mudanças inesperadas e súbitas? E como se antecipar às mudanças? Tornar o indivíduo consciente, traz consigo possibilidades de mudanças, pois ele passa a não só enxergar diferente, mas também sentir e pensar de tal forma.  Alcançada a fase adulta, os indivíduos continuam sentindo necessidade de aperfeiçoar os conhecimentos adquiridos, buscando sempre fazer uma auto-avaliação de suas potencialidades e fraquezas para assim fortalecê-las.

 Segundo Moscovici:

Terminar um curso seja universitário ou técnico não basta para uma      carreira profissional produtiva. A pessoa necessita atualizar-se frequentemente ou permanentemente, por quanto às mudanças tecnológicas, econômicas e sociais são rápidas exigindo adaptação contínua a novas condições de vida e de trabalho para sobrevivência, crescimento e realização pessoal e profissional. (MOSCOVICI, 1985, p. 20).

          Assim a busca pelo aperfeiçoamento deve ser constante. Aperfeiçoar significa tornar perfeito, ou seja, com o aperfeiçoamento do conhecimento o indivíduo estará se tornando cada vez mais diferenciado dos demais, conquistando e aumentando a autonomia e liberdade para a sociedade. A busca em tornar-se o melhor tem que ser uma meta intrinsecamente desejada e que faça dessa constante renovação um divertimento para o seu dia-a-dia. Desta maneira a especialização não se tornará maçante ou sacrifício, pelo contrário vai modificar a percepção sobre a realidade e dará uma visão positiva de toda essa trajetória, tornando este indivíduo mais consciente do seu papel dentro da sociedade em que ele está inserido. 

 

Comunicação como instrumento estratégico da gestão

Marijones Dias Guedes

Corrida contra o tempo para acompanhar as inúmeras transformações no cenário econômico-político-social, somadas às descobertas científicas e à velocidade dos avanços tecnológicos, tem exigido uma postura estratégica da empresa coerente com as exigências do mercado. Os clientes estão mais atualizados e bem mais exigentes; o leque de escolhas está ampliado, assim como o acesso às informações. A qualidade deixou de ser um diferencial das empresas e passou a ser uma obrigação nas escolhas do cliente, tornando-os mais criteriosos. O desafio das empresas é grande. Precisam repensar formas de gestão para se adequarem às novas exigências, em especial às de globalização da economia e da competição nos mercados.

A estratégia da gestão é um começo para essa adequação, pois direciona os gestores a pensarem sobre o cenário, aspectos facilitadores e dificultadores, e sobre seu ambiente interno – forças e fraquezas -, definindo, portanto, o posicionamento da empresa frente aos objetivos que deverá perseguir para conseguir os resultados desejados para a sobrevivência e o crescimento da organização. A frase de Crosby é bem adequada para o entendimento da importância das relações: A empresa precisa de seus funcionários para conseguir alcançar o tão esperado sucesso. O que fazer para conseguir esse engajamento?

A experiência nos tem apontado a qualidade do vínculo entre a empresa-empregado uma vantagem competitiva, pois faz com que os colaboradores sintam-se parte de uma construção, identificando-se com a companhia e se sentindo corresponsáveis pelos resultados.

Organizações que têm um elevado nível de satisfação entre os funcionários tendem a se destacar no mercado, pois esse contentamento é transmitido ao cliente, através de atitudes no momento do atendimento. O que tem feito o cliente optar por uma determinada marca parece ser os valores intangíveis como atitudes do vendedor, a empatia com a clientela – qualidade do atendimento em si. Ao final, é o valor agregado que poderá garantir ou não, a lealdade do comprador.

A capacidade da empresa de se reinventar permanentemente e atrair pessoas ou organizações que se identifiquem com sua visão de mundo e sua maneira de fazer as coisas é o que constrói o maior patrimônio da empresa: a lealdade. É esta que assegura a capacidade de gerar compra, o cliente, e de vestir a camisa, o funcionário.

Lealdade:

1) Na perspectiva da relação com clientes – Opção do cliente pela empresa e pela marca. – Reconhecimento do padrão de qualidade. – Satisfação do produto ou serviço. – Identificação com conceitos e valores ligados à marca e à organização.

2) No vínculo empresa-empregado – Opção pela companhia. – Identificação do empregado com a missão, conceitos, valores e estilo da corporação.

A comunicação torna-se, portanto, um instrumento valioso para a busca da lealdade com o cliente e na relação empresa-empregado. Como define Vera Waissman, pela relevância estratégica, cabe deter-se na comunicação, a ponte para a participação, gerando transformações da e na cultura organizacional. Ainda na visão de Waissman, a comunicação integrada congrega 11 ferramentas disponíveis com as quais o departamento responsável poderá trabalhar, seja pela ótica institucional ou mercadológica, a serviço da construção de uma imagem de marca positiva. São essas: Propaganda, Publicidade Legal, Lobby, Marketing Interno, Promoção & Merchandising, B2B / B2C, Responsabilidade Social, Identidade Corporativa, Assessoria de Imprensa, Marketing de Relacionamento, Internet. A ferramenta de comunicação precisa estar alinhada à estratégia da organização e direcionada aos públicos com os quais a companhia pretende se relacionar. Assim como a área de comunicação deve utilizar os instrumentos de forma integrada e direcionada aos diferentes stakeholders e zelar para que as práticas das atividades dos demais setores estejam alinhadas as estratégias e crenças da empresa.

Afinal, a essência do posicionamento advém da missão, da visão, dos valores da empresa. Comunicação é uma questão de atitude que deve ser priorizada na gestão. E como tal, parece ser bem simples a sua prática, mas quando a serviço da gestão, do reforço positivo de uma marca e da construção de vínculos, deve ser planejada estrategicamente. O que? Como? Quem? Quando comunicar? São perguntas que devem ser feitas quase que diariamente entre os gestores da organização para fazer valer o desmembramento de suas estratégias e o reforço positivo da imagem da empresa.

A falta de informação autoriza uma contra-informação, abrindo espaço para a “rádio-peão”, o que geralmente é remar na contramão da imagem positiva da companhia e da qualidade de vínculos. O que se compra é a certeza de cumprimento de prazos, relações éticas, preço justo, garantia de qualidade, satisfação e lealdade, frutos de investimentos em trabalhos e programas estruturados de gestão. Tudo isso consome tempo, RH, materiais e financeiros.

Um dos principais erros da gestão é priorizar o fluxo de caixa e os resultados de curto prazo, apenas. Com isso, algumas empresas ainda investem pouco no instrumento de comunicação ou o fazem de forma pontual, desatrelada da estratégia. A imagem não se inventa, revela-se; e o processo de construção nem sempre é tão rápido e traz resultados tão de imediato. Quando se consegue investir na comunicação como instrumento estratégico da gestão os resultados são compensados através da construção de uma marca forte, além da integração e motivação das pessoas, convergindo para gerar vendas e um ambiente organizacional comprometido.

ABRH comenta qual o papel da área de gestão de pessoas em meio à crise

Flávia Furlan Nunes

A ABRH (Associação Brasileira de Recursos Humanos), considerando o fato de a crise financeira global causar desaceleração da economia, ressaltou que os profissionais da área de gestão de pessoas devem buscar alternativas para superar os obstáculos impostos pelo cenário.

“Há que se reconhecer que a menor geração de riqueza traz impactos severos sobre a atividade econômica e consequências sociais, especialmente no que se refere à geração e preservação de empregos”, disse em manifesto o presidente da ABRH-Nacional, Raph Arcanjo Chelotti. De acordo com o documento, a gestão da crise deve ser feita com a adoção de ações temporárias que assegurem o vigor, quando da retomada do crescimento.

Em relação ao modelo de gestão que deve ser adotado no momento de crise, ele afirmou que deve ser baseado em três itens: a sustentabilidade, que enfatiza a consideração aos interesses de acionistas e demais stakeholders, a liderança responsável, apoiada em valores, austeridade e compromisso, e a inovação, evitando repetir comportamentos que já se mostraram obsoletos.

Defesa

A entidade afirmou defender os seguintes pontos em relação à crise:

1. As decisões requerem a participação de todas as partes envolvidas – principalmente Estado, empregados e empregadores – como corresponsáveis em obrigações e benefícios e sempre em nome do bem-estar da sociedade, nunca como forma de se levar vantagem;
2. As ações de gestão da crise têm de ser demonstradas com transparência;
3. Receber incentivos neste momento implica contrapartidas sociais de quem foi beneficiado por eles;
4. O momento exige que representantes das empresas, centrais sindicais e governo se disponham a negociar prioridades quanto à relação de emprego, fazendo as concessões necessárias;
5. O cenário é propício à adoção de medidas transitórias de flexibilidade que cessarão quando a situação voltar à normalidade;
6. A redução transitória de encargos sobre os custos de pessoal é matéria de urgente tratamento;
7. A aplicação seletiva de fundos públicos precisa ser direcionada para investimentos em atividades econômicas geradoras de emprego, complemento de acordos entre empresas e empregados, proteção aos desempregados e qualificação profissional;
8. A obtenção e manutenção de níveis de competitividade e produtividade são ditadas pela excelência do capital humano, que deve ser recompensado pela obtenção de resultados previstos;
9. Demissões coletivas, quando adotadas por questões de crises conjunturais, não apenas reforçam a espiral decrescente dos negócios, como também dificultam a recuperação das empresas, na medida em que tornam mais difícil a reconstrução do conhecimento, das competências e das experiências perdidas. E, quando forem necessárias, as demissões devem ser previamente negociadas e conduzidas eticamente;
10. A gestão econômico-financeira e suas medidas de contenção precisam estar subordinadas ao pensamento estratégico das organizações.