Arquivo para categoria Avaliação de Desempenho

Como fazer uma boa avaliação de DESEMPENHO

Acredite. É possível dar feedback para seus funcionários sem que isso vire um trauma. Todo mundo sai ganhando

Por Gina Imperato – Você S/A

Vamos direto ao centro da questão: sim, as avaliações de desempenho são importantes. Mais: a única maneira, na vida real, de as pessoas aperfeiçoarem seu trabalho é por meio de avaliações imparciais e oportunas feitas por aqueles que as gerenciam. As pessoas, em suma, não realizarão um bom trabalho – a menos que você também realize uma boa avaliação de seu desempenho. Apesar disso tudo, a avaliação de desempenho tem se tornado um dos rituais mais abominados nas empresas. Trata-se de uma provação tão penosa que muitas empresas nos Estados Unidos estão simplesmente eliminando-as. É o caso de uma unidade da General Motors. “As avaliações geravam muitos problemas, tanto para os gerentes como para as pessoas que eram avaliadas”, diz Chris Oster, diretora de desenvolvimento organizacional do GM Powertrain Group. “Cometíamos erros de classificação, ocorriam problemas de comparação, mas o maior problema era que as avaliações não promoviam uma mudança de comportamento.”

Faz sentido. Mas, então, como é que ficamos? De um lado, a avaliação é um instrumento essencial para o desenvolvimento dos profissionais dentro de uma empresa. De outro, ela é freqüentemente malfeita, e acaba gerando conflitos em vez de soluções. Obviamente, o xis da questão está em rever, repensar e reconstruir os atuais sistemas de avaliar pessoas. O problema das avaliações começa pelo fato que a natureza humana permaneceu imutável – poucos de nós gostamos de ouvir sobre nossas deficiências e poucos de nossos chefes e colegas de trabalho têm vontade de descrevê-las. Outra dificuldade é que o trabalho em si mudou – é mais realizado em equipe e menos individualista, entre outras coisas. Quanto maior for a dificuldade para medir o desempenho individual, maior será a dificuldade para avaliá-lo.

Avaliações, porém, é que mudaram muito pouco. Muitos dirigentes ainda tratam a avaliação como um evento anual, em vez de realizá-la constantemente. Fazer avaliações anuais é como fazer dieta apenas no dia do seu aniversário e ficar imaginando por que você não emagrece. Muitos dirigentes, por outro lado, confundem avaliação com papelada. “Preencher formulários assemelha-se mais a uma inspeção que a uma avaliação”, diz Kelly Allan, associado sênior da Kelly Allan Associates, empresa de consultoria de Columbus, Ohio, cuja lista de clientes inclui a Boeing, a Paramount Pictures e a IBM. “A experiência nos ensinou que confiar em inspeções é dispendioso, não apresenta resultados a longo prazo e torna a organização menos competitiva.”

Não há uma única fórmula de dar – ou receber – retorno. Mas escolhemos seis princípios básicos para você seguir na hora da avaliação. A propósito: não se esqueça de nos dar um retorno sobre nosso desempenho neste artigo…

AVALIAÇÃO NÃO SE RESUME A FORMULÁRIOS
Ao mencionar o termo “avaliação de desempenho”, a primeira imagem que nos vem à mente são pilhas de papel. Esses relatórios induzem a respostas previsíveis. Isso é um problema sério. Qualquer executivo que considere a avaliação de desempenho como uma cerimônia burocrática restrita ao mero preenchimento de formulários já perdeu, antes mesmo de começar, a batalha de uma avaliação inteligente. Se você usa formulários como base para reuniões sobre desempenho, está perdendo tempo. O que poderia ter sido uma conversa natural e proveitosa, torna-se uma inspeção embaraçosa, aflitiva e, no fim das contas, inútil. Existem razões, é claro, para documentar o processo de avaliação. Mas a maioria delas envolve razões administrativas ou uma preocupação legal, e não um raciocínio minucioso sobre avaliação. É por essa razão que, cada vez mais, as empresas que levam as avaliações a sério usam formulários somente como um registro e não propriamente como uma ferramenta de avaliação.

Leia mais.

13 Comentários

Dicas Simples para Avaliação do Desempenho dos Colaboradores

Henrique Montserrat

Para que uma pessoa possa ser avaliada(1) e cobrada por um desempenho satisfatório, ela deve em primeiro lugar saber, sem quaisquer dúvidas, quais são suas atividades e o que elas implicam para o dia-a-dia da empresa.

Essas atividades, decorrentes sempre do cargo que ocupam, devem estar claramente definidas por escrito(2) e devem ser de conhecimento de toda a empresa. Isso evitará a clássica desculpa “isso não faz parte de minhas atividades”, muito comum quando não se sabe o que cada um faz.

Em se tratando de avaliações de desempenho, temos de levar em consideração um fato muito importante: essas avaliações são geralmente malfeitas, gerando mais conflitos que soluções. Em geral, os dirigentes não sabem realizá-las.

Outro fator importante é a resistência humana às críticas, sejam positivas ou não. E mais, como fazer uma boa avaliação de desempenho individual, se cada vez mais as atividades têm de ser realizadas em equipe, sem que isso gere ainda mais conflitos, por competitividade, dentro da equipe?

Muitas empresas decidiram simplesmente aboli-las em vez de atacar diretamente o foco do problema. E, além disso, não há maneira melhor de aprimorar o desempenho de uma pessoa do que através de avaliações imparciais e oportunas, feitas por seus superiores, sempre ressaltando os pontos positivos do avaliado e informando onde ele pode melhorar.

Em meus anos como professor universitário, uma das maiores dificuldades encontradas dizia respeito a como avaliar corretamente o desempenho dos alunos. A faculdade exigia duas provas por semestre, a fim de determinar a média final. Cabia ao professor, caso desejasse, realizar avaliações intermediárias, através de testes ou trabalhos, a fim de complementar a nota. Seria o ideal, se não houvesse mais de sessenta alunos por turma. Mal havia tempo de preparar as aulas, o que se dirá da correção de avaliações contínuas, como seria o melhor? (Sinceramente, se eu mal conseguia me lembrar do nome de dez deles, como fazer para avaliá-los correta e imparcialmente a posteriori?)

Esse exemplo pode ser extrapolado para uma empresa. Quais dos chefes numa grande organização têm mais de sessenta colaboradores para avaliar? Quais desses chefes têm tempo para isso?

Mas as chefias (e principalmente os colaboradores) não podem ficar sem conhecer o resultado dessas avaliações. É uma ferramenta de motivação(3) (quando mal utilizada, entretanto, pode gerar a desmotivação do avaliado). Se alguém vai mal em uma avaliação, deve saber o porquê e ser auxiliado no processo de melhoria.

Portanto, se o avaliado não está recebendo retorno satisfatório dessas avaliações, é interessante que ele pergunte ao chefe sobre seu desempenho. E importante: avaliação de desempenho não visa somente aumento de salário, mas sim o aprimoramento profissional e o alcance de metas organizacionais. Deixe isso sempre claro para seus colaboradores.

Um exemplo de sistema de avaliação, baseado em múltiplas fontes, adotado para ajudar o desenvolvimento do colaborador é a denominada Avaliação 360 Graus(4), fundamentada no fato de que ninguém melhor para avaliar um colaborador do que as pessoas que fazem parte do “círculo de atuação” dele.

Você se lembra do que fez em 14 de junho de 2006? Duvido que sim. E seu colaborador, o José? Você é capaz de dizer se ele fez bem seu trabalho nessa data? Ou ocorreu algum problema, do qual você já não se lembra mais?

Como espera avaliar seus colaboradores adequadamente, se nem sabe o que comeu ontem? Faça essa experiência: Tente se lembrar de algo que fez trinta dias atrás. Não consegue?

Quando passei a ser cobrado por desempenho em minhas atividades (e isso ocorreu bem rápido em minha vida profissional), vi-me nessa situação – não me lembrava das atividades importantes que havia realizado (sabia que tinha feito algo de importante, não é possível passar tantas horas trabalhando sem realizar nada de útil!).

Um amigo me disse, então, que fazia resumos das atividades diárias que realizava (em no máximo cinco linhas), num pequeno caderno que levava sempre na maleta.

Achei enfadonho a princípio, mas depois de pouco tempo percebi como ficava mais fácil preencher relatórios dos projetos sob minha responsabilidade, bem como me sentia mais confiante por saber, a qualquer momento, em que atividades gastava minhas preciosas horas, caso fosse questionado.

Não digo que você faça o mesmo, se bem que o conselho é bom. Mas não custa nada despender quinze minutos diários para preencher, numa planilha no computador – ou mesmo numa folha de almaço quadriculada – se o desempenho diário de cada um dos membros de sua equipe de trabalho foi satisfatório ou não.

É algo bastante simples, como no exemplo abaixo:

NOME 02/01 03/01 04/01 31/01
A OK OK Melhorar Atividade X OK OK
B OK OK OK OK OK
C OK OK OK OK OK

Isso permitirá que você se lembre do ocorrido numa certa data e possa tomar providências para resolver o problema junto à pessoa, da forma mais adequada.

Percebemos que ainda falta muito para que as organizações venham realmente a utilizar de maneira sábia esse importante instrumento de gestão que é a avaliação de desempenho. Espero que você, estando alerta deste problema, não incorra no mesmo erro que, volto a lembrar, é um dos principais fatores de desmotivação entre os colaboradores.

Notas

*  Escolho o termo colaborador, pois os termos funcionário e empregado, carregam um certo ranço pejorativo, visto em sua própria definição no dicionário: “…Pessoa física que presta serviços de caráter não eventual a um empregador, sob a dependência dele e mediante salário.” (Aurélio) – no mesmo verbete, o termo também é definido como criado.
Nesse dicionário, a definição de colaborador condiz mais com a verdadeira natureza do trabalho realizado pelas pessoas nas empresas: “…Aquele que colabora…co-autor”, ou seja, considero que sem os colaboradores não há empresa.

1. “As avaliações mais valiosas são as interações diárias entre os chefes e seus subordinados — e esse tipo de coisa não pode ser traduzido em formulários…” – Gina Imperato, “Como Fazer uma boa avaliação de desempenho”, Revista VOCÊ S.A., novembro 1998.

2. Quando participei da implantação da Norma NBR ISO 9000 em empresas, um dos aspectos facilitadores geralmente mais negligenciados pelos administradores dizia respeito a colocar no papel as funções dos cargos (isso auxilia muito também na identificação das necessidades de treinamento). Parecia medo das chefias (será que sentiam que iam perder algum poder com isso?) de “oficializar” aos colaboradores quais eram suas atribuições, sobre as quais estes seriam cobrados no dia – a – dia.

3. Motivar, segundo uma das definições do Dicionário Aurélio, é “…despertar o interesse ou o entusiasmo; estimular…”

Todo mundo já deve ter ouvido, algum dia, a frase: “Você não é pago para pensar”.   Esta é sem dúvida uma das maiores bobagens ditas por alguém que possui subordinados. Em primeiro lugar por ser tremendamente desmotivadora, em segundo, por ser uma tolice rematada. Se você tem um colaborador, por que não aproveitar as idéias que ele tenha, pagando o mesmo no fim do mês? Não é porque você é o chefe (ou dono do negócio) que tem todas as respostas corretas. Poderá se admirar ao ver como seus colaboradores podem auxiliá-lo nesta questão. Incentive-os a terem idéias e recompense-os por elas.

4. Para saber mais sobre avaliações de desempenho, consulte Gestão de Pessoas, Idalberto Chiavenatto, Editora Campus, 1999.

1 comentário

Multianálise do Desempenho e do Potencial

Sandra Regina da Luz Inácio

A multianálise tem como base metodologia estar orientada ao atendimento dos clientes interno e externo e passa pela consideração dos fatores organizacionais das instituições, promotora e cliente de um determinado produto (bens e serviços). Sua visão é sistêmica e multifatorial. Ao se definir o contrato de desempenho, a equipe de multianálise delineará seus objetivos em consonância com os fatores organizacionais mais estáveis – valores, crenças, missão, objetivos, políticas e estratégias gerais, bem como com os componentes organizacionais menos estáveis estruturas formal e informal, trabalho, tecnologias, informações, sistemas, capacidades e estilos de lideranças.

Embora a metodologia funcione em configurações tradicionais (estrutura piramidal), os resultados serão mais auspiciosos se aplicada a equipes enxutas de trabalho.

Uma universidade, por exemplo, pode configurar o programa de ensino-aprendizagem e a multianálise do desempenho através das células de trabalho. No nível micro, uma pequena equipe pode administrar uma turma específica, vamos supor, a turma 2004-2007, enquanto outra gerencia a turma 2008-2011 e sucessivamente. Assim, cada equipe delineará, com os representantes dos alunos – a partir da análise do ambiente, os objetivos, as tecnologias de ensino-aprendizagem e de avaliação dessa relação e, desenham o conteúdo programático respeitando-se, sempre, as exigências legais. Estas definições configurarão no contrato de desempenho com base no qual a continuação de multianálise terá vigor.

É fundamental que o programa seja configurado como um plano,flexível de trabalho, ou seja, cada professor terá liberdade de discutir com seus alunos aspectos específicos de suas metodologias de ensino e fazer ajustes que não mudem significativamente o desenho do programa geral.

Recomenda-se que a comissão seja enxuta, isto é, entre cinco a oito membros. É importante que as representações, tanto dos professores como a dos alunos, estejam em sintonia com seus representados em todo o percurso.

Os principais objetivos e atividades que podem ser traçados para que a relação ensino-aprendizagem se fortaleça, em termos de expectativas e de sua efetivação, são:

• Percentual de assimilação de conhecimentos;
• Ponderação do desenvolvimento de habilidades e atitudes;
• Freqüência e tempo para revisão do plano de trabalho;
• Percentuais, atualidade e relevância do conteúdo trabalhado em sala de aula e extra-sala de aula;
• Volume de trabalhos e pesquisas sob a responsabilidade dos alunos;
• Volume mínimo de leitura;
• Participação ativa em sala de aula;
• Assiduidade e pontualidade;
• Adequação das técnicas de ensino;
• Conteúdo do material disponibilizado-indicado;
• Qualidade das explicações;
• Aplicação do planejamento;
• Propriedade das estratégias de avaliação;
• Disponibilidade e qualidade dos recursos didáticos;
• Adequação da carga horária;
• Qualidade das instalações e
• Outros fatores que interferem favorável ou desfavoravelmente na relação ensino-aprendizagem.

Como podemos observar, os fatores exemplificados incluem os seguintes aspectos:

1. Objetivos dos envolvidos = Percentual de assimilação de conhecimentos + Ponderação do desenvolvimento de habilidades e atitudes;

2. Atividades das partes, principalmente as que se referem às responsabilidades dos alunos = Freqüência e tempo para revisão do plano de trabalho + Assiduidade e pontualidade;

3. Qualidade do trabalho, principalmente a relativa às ações do professor = Adequação das técnicas de ensino + Conteúdo do material disponibilizado-indicado + Qualidade das explicações = Aplicação do planejamento + Propriedade das estratégias de avaliação;

4. Administração e apoio logístico = Disponibilidade e qualidade dos recursos didáticos + Adequação da carga horária + Qualidade das instalações + Outros fatores que interferem favorável ou desfavoravelmente na relação ensino-aprendizagem.

Leia mais.

Deixe um comentário

Seguir

Obtenha todo post novo entregue na sua caixa de entrada.

Junte-se a 102 outros seguidores