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Excelência é sobretudo uma questão de talento

 

Idalberto Chiavenato

Para alcançar excelência organizacional, cada pessoa deve ser encarada como um centro de excelência e cada equipe como um centro de negócios. Cada subsistema deve adequar-se ao sistema total. A isto se chama alinhamento que permita conduzir à consistência e integração. E dentro dessa conceituação sistêmica, o resultado não deve constituir apenas a soma das partes envolvidas. Somar é fácil. O difícil é multiplicar. E a excelência é sem dúvida uma das decorrências desse emergente sistêmico que é a sinergia. Algo difícil, complexo, singular, específico, mutável, instável.
Contudo, para transformar cada pessoa em um centro de excelência é preciso que ela adquira competências individuais, técnicas e sociais através de uma aprendizagem constante e ininterrupta, seja liderada e impulsionada, seja direcionada para metas e objetivos, esteja engajada e motivada, receba incentivos e recompensas pelas suas conquistas e se sinta fazendo parte integrante da turma. Olhar cada indivíduo é importante por que cada pessoa é em si um universo, um mundo diferente, um poderoso sistema de aprendizagem e inteligência. Mas é igualmente importante ver o todo organizacional, ou seja, o universo de indivíduos e grupos, cada qual dando a sua parcela de contribuição. Este é um paradoxo da empresa moderna.

E tudo isso exige alguns cuidados a saber:

- Planejamento da gestão de pessoas no longo prazo para buscar a experiência, conhecimento e competências necessários a cada ação futura. Cada administrador deve ser mais do que um simples gestor de pessoas. A gestão do conhecimento corporativo deve estar presente na gestão das pessoas, pois afinal quem aprende não é exatamente a empresa – que é uma ficção conceitual ou legal – mas as pessoas que dela participam, pensam e reflexionam, tomam decisões, agem e avaliam seus comportamentos em função dos resultados alcançados. Uma das responsabilidades do gestor de pessoas é contribuir para que o conhecimento seja devida e rapidamente compartilhado e aplicado pela sua equipe. Conhecimento sem utilização de nada vale.

- Para obter resultados diferentes são necessárias competências diferentes e, muitas vezes, pessoas diferentes. Isso implica em fazer profundas mudanças nos tradicionais programas de recrutamento e seleção, onboarding, treinamento e desenvolvimento, incentivos e recompensas, sucessão, para acompanhar e aproveitar as mudanças que ocorrem no negócio da empresa, no mercado, na tecnologia, na concorrência, etc. Tudo isso precisa deixar de ser executado exclusivamente pelo RH e ser estendido a todos os líderes da empresa e, principalmente com a ativa participação dos principais interessados: todos os colaboradores da empresa. Sem eles, nada feito.

- Já que os negócios são globais e planetários, o treinamento e a capacitação precisam tornar as pessoas cidadãs globais e adequadas a diferentes culturas no cotidiano de trabalho. É preciso que as pessoas adquiram visão periférica e aprendam com o mundo exterior. Já dissemos que não se trata apenas de ensinar, mas de aprender. E isso envolve não apenas tarefas e atividades, mas acima de tudo fazer com que as pessoas pensem, reflitam, analisem, avaliem, ponderem, critiquem e façam melhorias que, quase sempre significam mudanças. Em outras palavras, utilizem seu órgão mais sofisticado: o cérebro. E seu desdobramento maior: a inteligência. Cada negócio frutifica em função das inteligências utilizadas.

- É preciso formar líderes de classe mundial, principalmente nas empresas que mantém operações ao redor do planeta para que conheçam melhor os mercados externos e saibam aproveitar as oportunidades de novos negócios. Afinal, administradores também são pessoas como quaisquer outras, mas com o agravante de precisar liderar, articular e impulsionar pessoas. O velho padrão de executivo autocrático ainda existe em muitas empresas que ainda não se deram conta da necessidade da liderança impulsionadora em todos seus níveis hierárquicos. A liderança de lideranças é o ponto de início nesta complicada jogada estratégica. O exemplo deve vir de cima. É lá que estão os modelos de comportamento a seguir.

- O desafio está em colocar todas as técnicas disponíveis em ação e suprir toda a cadeia de valor da empresa para fechar o ciclo do capital humano, que é o seu patrimônio mais valioso e o seu maior capital de risco. Capital humano se constrói com talentos. E apesar da recente crise mundial a guerra por talentos continua cada vez mais intensa assumindo novas formas e caminhos e com targets cada vez mais precisos. Mas a quantidade de pessoas está cedendo espaço para a qualidade das pessoas. É o velho pregão de fazer cada vez mais com cada vez menos. Competências individuais, gerenciais e funcionais estão sendo cada vez mais valorizadas no mercado, pois são a base das competências empresariais e constituem além dos produtos e serviços, métodos e processos e outros ativos fundamentais a sua principal vantagem competitiva. Lembre-se do velho ditado: quem não tem competência não se estabelece.

- Convergência é fundamental para obter foco em qualquer negócio. Mas ela costuma trazer junto o pensamento coletivo e de acomodação. Parece paradoxal, e é, mas é preciso também sair da caixa e estimular o pensamento divergente para alcançar imaginação e criatividade e, com isso, provocar idéias que tragam inovação. A cultura corporativa deve permitir flexibilidade na maneira como as pessoas pensam e agem, como elas se relacionam entre si e com o seu trabalho. Criatividade significa muito mais do que simplesmente quebrar regras vigentes. A criatividade conceitual – aquela que gera idéias que mudam conceitos e práticas – somente existe e funciona quando as pessoas possuem as seguintes características:

  • Fluência: representa a quantidade ou volume de idéias geradas.
  • Flexibilidade: é a capacidade de pensar em várias e diferentes direções.
  • Originalidade: é a habilidade de gerar idéias novas, especiais e originais.
  • Relevância: é a chave da diferença entre criatividade artística e a criatividade conceitual. A criatividade conceitual deve ter fluência, flexibilidade e originalidade, mas deve também identificar e produzir uma solução relevante e importante para um problema existente. Se não as pessoas serão apenas criadores artísticos preocupados com meras formalidades ou perfumarias. Em geral, as empresas se concentram em criadores artísticos e ignoram os criadores conceituais.
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Toda essa formidável inteligência coletiva precisa ser devidamente identificada, localizada, aproveitada e posta em marcha para proporcionar as mudanças dentro de nossas empresas e ao longo dos sistemas sociais.

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Indicadores de Treinamento

Por Sergio Canossa

 Tenho visto nos últimos tempos em listas  de discussão profissionais em busca de informações sobre indicadores de treinamento. Muitas opiniões enchendo a caixa de entrada do correio eletrônico e nenhuma conclusão possível, mesmo que o solicitante agradeça a todas as colaborações. A questão dos indicadores de treinamento é o alinhamento estratégico na organização. Lá se vai muito tempo quando informar o número de horas de treinamento em relação ao número de funcionários era algo grandioso. Havia a percepção de que era preciso treinar, treinar e treinar. A grande questão que se escondia era: para que treinar? Porque tirar as pessoas de seus respectivos trabalhos para falar de algo que aparentemente não lhes era de suas competências? Apenas para dizer que treinamos!

A visão estratégica dos dias atuais é: em que o treinamento pode colaborar na gestão das atividades da organização? Temos um problema que requer conhecimentos ou ele é insuficiente, o treinamento pode ajudar. Temos novos profissionais que necessitam conhecer as práticas da empresa – o treinamento pode auxiliar o processo. Há uma nova tecnologia sendo adquirida, vamos programar o treinamento para as pessoas adequadas, em tempo. E como transformar tudo isto em indicadores de treinamento?

A gestão do treinamento, assim como outras atividades na organização deve ser encarada como um processo. Um processo que recebe informações de outros processos e possui uma política de gestão, dispõe de recursos e deve apresentar resultados, possui profissionais devidamente treinandos e capacitados; em que? Nas necessidades da organização. O gestor de treinamento precisa ter conhecimento das estratégias e ações antecipadamente e, planejar suas atividades em tempo. O melhor indicador que pode fazer uso é mostrar tais resultados. Para isto, é preciso estabelecer com a alta direção como demonstrar o que realizou. Também é possível medir o que ocorreu com o pessoal treinado – aquele problema foi solucionado com o conhecimento proporcionado pelo treinamento? Houve melhora no indicador da área afetada pelo treinamento? Verifique as formas adotadas para medir os resultados em cada treinamento. Haverá particularidades. Realize um acordo com o gestor da área afetada sobre a melhor forma de fazer uso delas. Peça a ele que demonstre a parcela de contribuição do treinamento na resposta aos problemas. Com um aval destes não há melhor indicador.

A questão final é estabelecer formas de divulgar os resultados do treinamento. Em primeiro lugar para os gestores em todos os níveis hierárquicos. Aumenta a credibilidade e reforça as estratégias de trabalho. Isto começa fazendo uso dos canais estabelecidos – reuniões, gráficos, etc. Em segundo lugar para toda a organização, para que se possa estimular a participação. Use, neste caso, boletins, murais, intranet e todos os canais estabelecidos entre a empresa e os funcionários. Assim você terá a sensibilidade dos indicadores de treinamento em todos os níveis.

 

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Como Investir em Treinamento

Tom Coelho

“Todos nós adoramos vencer mas quantas pessoas adoram treinar?” (Mark Spitz)

A atividade de treinamento é inerente ao mundo corporativo. Algumas empresas a entendem como imprescindível para o desenvolvimento de seus colaboradores, elevando a produtividade com impacto positivo na última linha do balanço. Já outras companhias a enxergam como símbolo de desperdício – de tempo e dinheiro. E outras tantas apenas a realizam para colorir suas estatísticas de responsabilidade social corporativa a fim de concorrer a prêmios e ganhar títulos.

O fato é que o treinamento é primordial para capacitar, desenvolver, integrar e estimular as pessoas, permitindo-lhes realizar mais com menos, ensinando-as a trabalhar mais inteligentemente. Todavia, um programa formatado sem planejamento pode mesmo representar tempo, dinheiro e energia jogados ao vento.

Por isso, uma questão recorrente é: Como realizar um treinamento produtivo?

1. Palestra ou Treinamento?

O primeiro passo é compreender as diferentes abordagens possíveis.

Uma palestra caracteriza-se por ser um evento de curta duração, podendo se estender desde apenas quinze minutos até duas horas, sendo que convencionalmente gira em torno de 75 a 90 minutos.

Em regra, a palestra é proferida por um único ministrante que a apresenta em formato de monólogo, ainda que muitos profissionais façam uso de diversos recursos para interagir com a platéia, admitindo sua participação.

Diante do tempo disponível, uma palestra tem alcance reduzido, abordando diversos assuntos superficialmente, exceto se o tema for muito específico e de cunho técnico ou científico. Todavia, no universo empresarial, a palestra tem o poder de agir com caráter de sensibilização, buscando promover a reflexão, surpreendendo, provocando e estimulando as pessoas a saírem da zona de conforto para atentar sobre novas possibilidades.

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Fim do “eu mando e você obedece”

Da redação: http://www.administradores.com.br

A nova delegação de poder no âmbito das empresas, também conhecido por empowerment, surgiu como uma possível solução para o velho problema sobre ambientes burocráticos. A empowerment se baseia na incumbência de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas. Esse tema será discutido no CONARH – 34º Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas, que acontece entre 19 e 22 de agosto, em São Paulo (SP).

Quem abordará o assunto no Congresso será William Ling, presidente da Petropar e do Instituto Ling, que diz adotar esta nova forma de poder no dia-a-dia das empresas que está à frente. “Minha relação com o empowerment não é teórica, mas prática. Falo da vivência que tivemos aqui na Petropar ao longo dos últimos 20 anos e que me mostrou que a adoção da delegação de poder é algo que exige mudanças culturais que não se implantam do dia para a noite e exigem um profundo compromisso por parte da direção da empresa”, assinala Ling.

Trocar o antigo modelo empresarial e começar a adotar o empowerment não é uma tarefa fácil. É algo que se conquista com o tempo e exige profundas mudanças culturais nas organizações. Ao optar por dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade, significa dar importância e confiar nelas, dando-lhes liberdade e autonomia de ação. Também exige a qualificação do profissional e por isso é necessário treinar continuamente, proporcionar informações e conhecimento, para criar e desenvolver talentos na organização.
Ling mostra que é possível manter esse novo padrão empresarial nas corporações, baseado no conceito de liderança da cultura chinesa: “Líder é aquele que se impõe pelo exemplo”.

Nesse sentido, a adoção da delegação de poder é algo relacionado à sua forma de encarar o mundo. “Penso que as empresas e as famílias são muito parecidas. Em nossa família, estimulamos as crianças a fazerem as coisas, mantendo uma supervisão que não iniba o fazer. Quando a criança aprende, ela é dona de seu destino. Na empresa acontece a mesma coisa”, explica William.

Os resultados dessa novidade vêm agradando o presidente da Petropar, “pouco controle, pouca burocracia, muita autonomia e flexibilidade, com resultados que têm se revelado muito satisfatórios ao longo dos anos”, explica Ling, que desenvolveu um modelo próprio de “empowerment” a partir de práticas que viu em outras empresas e de suas vivências com suas equipes.

Na Petropar não há salas individualizadas, nem mesmo para o presidente da empresa, que compartilha o mesmo espaço com todos. Além disso, as salas onde se exige um pouco mais de privacidade têm paredes de vidro, de modo que as pessoas podem se ver a todo momento.

“Adotamos esse padrão na sede da empresa e passamos a vivenciar o modelo, que se revelou muito positivo. Ao longo dos anos, nossas subsidiárias e escritórios em outras localidades começaram a adotar o mesmo visual paulatinamente, sem que ninguém determinasse isso. Penso que esse é um exemplo de um modelo que vai se impondo culturalmente, por meio do compartilhamento de valores que não precisam ser ordenados ou determinados, mas são transmitidos pelo exemplo”, conclui Ling.

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Pelo treino se chega a excelência

Da redação: http://www.administradores.com.br

Está no Aurélio: “Treinamento” significa torna-se apto e capaz para determinada tarefa ou atividade. Essa questão, dentro de uma empresa, é primordial para a vida e o sucesso dela. E muitas organizações sabem disso, tanto que estão investindo cada vez mais em cursos que visam melhorar a produtividade de seus funcionários. Investimento que – está provado – dá certo!

De acordo com a PowerSelf Desenvolvimento Pessoal, os gestores estão abrindo mão do tempo de trabalho para o treinamento. Sejam eles in company ou fora do ambiente de trabalho, o resultado têm sido sempre satisfatório e têm uma ótima relação de custo benefício.

Apenas para ilustrar o interesse crescente que as empresas estão desenvolvendo em treino e capacitação de seus colaboradores, a Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento realizou uma pesquisa que mostra que os brasileiros passam 47 horas por ano em cursos de treinamento. O número equivale a cerca de 5,8 dias de trabalho intenso dedicados a atividades de capacitação, por ano: um crescimento de 20% em relação a mesma pesquisa anterior.

Em plena era da tecnologia e das disputas comerciais cada vez mais acirradas, as empresas exigem que seus colaboradores estejam sempre “prontos” para executar as tarefas pelas quais foram contratados ou nomeados. Isso, de acordo com Jaime Wagner, diretor da PowerSelf, impulsiona o freqüente aperfeiçoamento dos colaboradores dentro da organização, que estão preocupados em se atualizarem para nao perderem espaços. “Temos, hoje, muitas novidades ao nosso alcance e precisamos saber a melhor forma de aproveitá-las”, diz Wagner.

Nessa corrida pela excelência profissional, quanto mais criativo, mais eficaz será a capacitação. Apostar no lúdico, por exemplo, pode ser interessante para descobrir como o empregado reage frente a futuras realidades que pode enfrentar na empresa, como também para descobrir novos talentos.

A vantagem desse tipo de treinamento é misturar todos os níveis hierárquicos dentro da organização. “O mais interessante é em relação ao desenvolvimento do quadro de funcionários. Além de você treinar e formar equipes de altos executivos, as empresas podem preparar também os trainees”, diz a organizadora do Global Management Challenge, Márcia Placa.

Apesar de ser uma prática inovadora, os jogos como ferramentas de capacitação não possuem muitos entusiastas. “Os jogos de empresa, apesar de estar na moda, ainda não estão completamente disseminados e não tem o devido valor. Eles são uma ferramenta poderosa”, lembra Placa.

Além dos jogos, valem também palestras, workshops, e exposições que busquem melhorar a produtividade e até a auto-estima do funcionário. O que importa nesse processo é montar um modelo segundo o diagnóstico organizacional de cada empresa, em que as necessidades que se buscam suprir sejam levadas em conta.

Os impactos de um treinamento de longo prazo numa organização podem ser verificados através dos índices de desempenho, motivação e atitude dos participantes, que melhoram significadamente, melhorando, por conseqüência, o quadro produtivo da própria empresa.

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