Multianálise do Desempenho e do Potencial

Sandra Regina da Luz Inácio

A multianálise tem como base metodologia estar orientada ao atendimento dos clientes interno e externo e passa pela consideração dos fatores organizacionais das instituições, promotora e cliente de um determinado produto (bens e serviços). Sua visão é sistêmica e multifatorial. Ao se definir o contrato de desempenho, a equipe de multianálise delineará seus objetivos em consonância com os fatores organizacionais mais estáveis – valores, crenças, missão, objetivos, políticas e estratégias gerais, bem como com os componentes organizacionais menos estáveis estruturas formal e informal, trabalho, tecnologias, informações, sistemas, capacidades e estilos de lideranças.

Embora a metodologia funcione em configurações tradicionais (estrutura piramidal), os resultados serão mais auspiciosos se aplicada a equipes enxutas de trabalho.

Uma universidade, por exemplo, pode configurar o programa de ensino-aprendizagem e a multianálise do desempenho através das células de trabalho. No nível micro, uma pequena equipe pode administrar uma turma específica, vamos supor, a turma 2004-2007, enquanto outra gerencia a turma 2008-2011 e sucessivamente. Assim, cada equipe delineará, com os representantes dos alunos – a partir da análise do ambiente, os objetivos, as tecnologias de ensino-aprendizagem e de avaliação dessa relação e, desenham o conteúdo programático respeitando-se, sempre, as exigências legais. Estas definições configurarão no contrato de desempenho com base no qual a continuação de multianálise terá vigor.

É fundamental que o programa seja configurado como um plano,flexível de trabalho, ou seja, cada professor terá liberdade de discutir com seus alunos aspectos específicos de suas metodologias de ensino e fazer ajustes que não mudem significativamente o desenho do programa geral.

Recomenda-se que a comissão seja enxuta, isto é, entre cinco a oito membros. É importante que as representações, tanto dos professores como a dos alunos, estejam em sintonia com seus representados em todo o percurso.

Os principais objetivos e atividades que podem ser traçados para que a relação ensino-aprendizagem se fortaleça, em termos de expectativas e de sua efetivação, são:

• Percentual de assimilação de conhecimentos;
• Ponderação do desenvolvimento de habilidades e atitudes;
• Freqüência e tempo para revisão do plano de trabalho;
• Percentuais, atualidade e relevância do conteúdo trabalhado em sala de aula e extra-sala de aula;
• Volume de trabalhos e pesquisas sob a responsabilidade dos alunos;
• Volume mínimo de leitura;
• Participação ativa em sala de aula;
• Assiduidade e pontualidade;
• Adequação das técnicas de ensino;
• Conteúdo do material disponibilizado-indicado;
• Qualidade das explicações;
• Aplicação do planejamento;
• Propriedade das estratégias de avaliação;
• Disponibilidade e qualidade dos recursos didáticos;
• Adequação da carga horária;
• Qualidade das instalações e
• Outros fatores que interferem favorável ou desfavoravelmente na relação ensino-aprendizagem.

Como podemos observar, os fatores exemplificados incluem os seguintes aspectos:

1. Objetivos dos envolvidos = Percentual de assimilação de conhecimentos + Ponderação do desenvolvimento de habilidades e atitudes;

2. Atividades das partes, principalmente as que se referem às responsabilidades dos alunos = Freqüência e tempo para revisão do plano de trabalho + Assiduidade e pontualidade;

3. Qualidade do trabalho, principalmente a relativa às ações do professor = Adequação das técnicas de ensino + Conteúdo do material disponibilizado-indicado + Qualidade das explicações = Aplicação do planejamento + Propriedade das estratégias de avaliação;

4. Administração e apoio logístico = Disponibilidade e qualidade dos recursos didáticos + Adequação da carga horária + Qualidade das instalações + Outros fatores que interferem favorável ou desfavoravelmente na relação ensino-aprendizagem.

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Como implantar a avaliação de desempenho

Leandro Correa Martins

Muitas empresas acreditam que basta preencher a avaliação, tabular os resultados e pronto: está implantado o processo de Gestão por Competências, mas não é bem assim. O processo deve ser tratado com muita atenção, visto que criar expectativa nas pessoas e não mostrar resultados práticos depois, só levará à falta de credibilidade na avaliação de desempenho e conseqüentemente, um clima de desconfiança no processo.
Quando criamos expectativa nas pessoas elas esperam que resultados sejam apresentados. Que planos de desenvolvimento sejam traçados, e mais do que isso, que o feedback sobre seu trabalho seja dado diariamente.

A área de Recursos Humanos deve tomar frente nesse processo e preparar workshops para criar a cultura interna da avaliação de desempenho. Deixar bem claro para os gestores que para avaliar as pessoas, temos antes que criar esse hábito. O erro mais comum na implantação da avaliação é a falta de cultura interna que pode comprometer todo processo.

O passo inicial é capacitar os gestores no conceito de gestão por competências, feedback e acompanhamento diário de seus colaboradores. Posteriormente, isso deve ficar bem esclarecido para todos os colaboradores da empresa.

A avaliação de desempenho implica avaliar as competências gerenciais (para gestores), competências organizacionais (ligadas à empresa) e competências funcionais (atreladas à descrição do cargo). É importante frisar que cada organização deve ter seu grupo de competências mapeado, porque as mesmas devem estar alinhadas à missão, visão e valores que são particulares de cada organização.

”Vale lembrar que a avaliação de desempenho deve conter um número enxuto de competências. Ou seja, a prolixidade de exigências acaba complicando a compreensão; muitas vezes repete coisas já abordadas; o trabalho fica poluído; ninguém tem vontade de ler tanto papel, principalmente, pela exigüidade de tempo de que todos dispõem”, diz Robert Petty Headhunter da Simon Franco Recursos Humanos.

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