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Excelência é sobretudo uma questão de talento

 

Idalberto Chiavenato

Para alcançar excelência organizacional, cada pessoa deve ser encarada como um centro de excelência e cada equipe como um centro de negócios. Cada subsistema deve adequar-se ao sistema total. A isto se chama alinhamento que permita conduzir à consistência e integração. E dentro dessa conceituação sistêmica, o resultado não deve constituir apenas a soma das partes envolvidas. Somar é fácil. O difícil é multiplicar. E a excelência é sem dúvida uma das decorrências desse emergente sistêmico que é a sinergia. Algo difícil, complexo, singular, específico, mutável, instável.
Contudo, para transformar cada pessoa em um centro de excelência é preciso que ela adquira competências individuais, técnicas e sociais através de uma aprendizagem constante e ininterrupta, seja liderada e impulsionada, seja direcionada para metas e objetivos, esteja engajada e motivada, receba incentivos e recompensas pelas suas conquistas e se sinta fazendo parte integrante da turma. Olhar cada indivíduo é importante por que cada pessoa é em si um universo, um mundo diferente, um poderoso sistema de aprendizagem e inteligência. Mas é igualmente importante ver o todo organizacional, ou seja, o universo de indivíduos e grupos, cada qual dando a sua parcela de contribuição. Este é um paradoxo da empresa moderna.

E tudo isso exige alguns cuidados a saber:

- Planejamento da gestão de pessoas no longo prazo para buscar a experiência, conhecimento e competências necessários a cada ação futura. Cada administrador deve ser mais do que um simples gestor de pessoas. A gestão do conhecimento corporativo deve estar presente na gestão das pessoas, pois afinal quem aprende não é exatamente a empresa – que é uma ficção conceitual ou legal – mas as pessoas que dela participam, pensam e reflexionam, tomam decisões, agem e avaliam seus comportamentos em função dos resultados alcançados. Uma das responsabilidades do gestor de pessoas é contribuir para que o conhecimento seja devida e rapidamente compartilhado e aplicado pela sua equipe. Conhecimento sem utilização de nada vale.

- Para obter resultados diferentes são necessárias competências diferentes e, muitas vezes, pessoas diferentes. Isso implica em fazer profundas mudanças nos tradicionais programas de recrutamento e seleção, onboarding, treinamento e desenvolvimento, incentivos e recompensas, sucessão, para acompanhar e aproveitar as mudanças que ocorrem no negócio da empresa, no mercado, na tecnologia, na concorrência, etc. Tudo isso precisa deixar de ser executado exclusivamente pelo RH e ser estendido a todos os líderes da empresa e, principalmente com a ativa participação dos principais interessados: todos os colaboradores da empresa. Sem eles, nada feito.

- Já que os negócios são globais e planetários, o treinamento e a capacitação precisam tornar as pessoas cidadãs globais e adequadas a diferentes culturas no cotidiano de trabalho. É preciso que as pessoas adquiram visão periférica e aprendam com o mundo exterior. Já dissemos que não se trata apenas de ensinar, mas de aprender. E isso envolve não apenas tarefas e atividades, mas acima de tudo fazer com que as pessoas pensem, reflitam, analisem, avaliem, ponderem, critiquem e façam melhorias que, quase sempre significam mudanças. Em outras palavras, utilizem seu órgão mais sofisticado: o cérebro. E seu desdobramento maior: a inteligência. Cada negócio frutifica em função das inteligências utilizadas.

- É preciso formar líderes de classe mundial, principalmente nas empresas que mantém operações ao redor do planeta para que conheçam melhor os mercados externos e saibam aproveitar as oportunidades de novos negócios. Afinal, administradores também são pessoas como quaisquer outras, mas com o agravante de precisar liderar, articular e impulsionar pessoas. O velho padrão de executivo autocrático ainda existe em muitas empresas que ainda não se deram conta da necessidade da liderança impulsionadora em todos seus níveis hierárquicos. A liderança de lideranças é o ponto de início nesta complicada jogada estratégica. O exemplo deve vir de cima. É lá que estão os modelos de comportamento a seguir.

- O desafio está em colocar todas as técnicas disponíveis em ação e suprir toda a cadeia de valor da empresa para fechar o ciclo do capital humano, que é o seu patrimônio mais valioso e o seu maior capital de risco. Capital humano se constrói com talentos. E apesar da recente crise mundial a guerra por talentos continua cada vez mais intensa assumindo novas formas e caminhos e com targets cada vez mais precisos. Mas a quantidade de pessoas está cedendo espaço para a qualidade das pessoas. É o velho pregão de fazer cada vez mais com cada vez menos. Competências individuais, gerenciais e funcionais estão sendo cada vez mais valorizadas no mercado, pois são a base das competências empresariais e constituem além dos produtos e serviços, métodos e processos e outros ativos fundamentais a sua principal vantagem competitiva. Lembre-se do velho ditado: quem não tem competência não se estabelece.

- Convergência é fundamental para obter foco em qualquer negócio. Mas ela costuma trazer junto o pensamento coletivo e de acomodação. Parece paradoxal, e é, mas é preciso também sair da caixa e estimular o pensamento divergente para alcançar imaginação e criatividade e, com isso, provocar idéias que tragam inovação. A cultura corporativa deve permitir flexibilidade na maneira como as pessoas pensam e agem, como elas se relacionam entre si e com o seu trabalho. Criatividade significa muito mais do que simplesmente quebrar regras vigentes. A criatividade conceitual – aquela que gera idéias que mudam conceitos e práticas – somente existe e funciona quando as pessoas possuem as seguintes características:

  • Fluência: representa a quantidade ou volume de idéias geradas.
  • Flexibilidade: é a capacidade de pensar em várias e diferentes direções.
  • Originalidade: é a habilidade de gerar idéias novas, especiais e originais.
  • Relevância: é a chave da diferença entre criatividade artística e a criatividade conceitual. A criatividade conceitual deve ter fluência, flexibilidade e originalidade, mas deve também identificar e produzir uma solução relevante e importante para um problema existente. Se não as pessoas serão apenas criadores artísticos preocupados com meras formalidades ou perfumarias. Em geral, as empresas se concentram em criadores artísticos e ignoram os criadores conceituais.
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Toda essa formidável inteligência coletiva precisa ser devidamente identificada, localizada, aproveitada e posta em marcha para proporcionar as mudanças dentro de nossas empresas e ao longo dos sistemas sociais.

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Como atrair e reter talentos e torná-los astros do desempenho

Por Angela Souza, http://www.administradores.com.br

Para não perderem talentos, depois de terem investido muito dinheiro na formação deles, recomendo às empresas escolherem muito bem quem vai liderá-los.

Há poucos dias foi divulgado os resultados de uma pesquisa com 365 executivos de empresas americanas e da América Latina, inclusive do Brasil. Um total de 68% dos entrevistados disseram que sua prioridade é desenvolver e reter talentos na sua empresa. O índice no Brasil foi ainda maior: 74%.

O resultado desta pesquisa não surpreende, mas convida à reflexão. Não foi isso que as empresas sempre fizeram para o sucesso de seus negócios – atrair pessoas talentosas e oferecer a elas “mimos” suficientes para que não se deixem seduzir por propostas de outras empresas?

Trabalho em RH há vinte e cinco anos, perdi a conta de quantas empresas visitei, em quantos eventos participei, das obras que li, das aulas de que participei, das aulas que ministrei, dos textos que escrevi, de teses que defendi. Posso afirmar que esse papo de talento é antigo.

A diferença é que, agora, o papo ficou mais sério, porque as empresas, finalmente, descobriram que sem pessoas com talentos elas não têm alma. Ah, e antes que me perguntem sobre essa estória de alma, quero propor que, neste contexto, consideremos a alma a energia criativa, a imaginação, a livre expressão dos talentos das pessoas e seu poder de participar das decisões – não importa em que nível hierárquico estejam.

E que tal definirmos “talentos”, nesse mesmo contexto? Talentos de uma pessoa são os dons, as habilidades, o conhecimento, a experiência, a inteligência, o discernimento, as atitudes, o caráter, os impulsos inatos e a capacidade de aprender e desenvolver-se. Cabe às empresas, definirem quais dons, quais conhecimentos, quais experiências, etc. Os talentos para o departamento de criação de uma agência de publicidade não são os mesmos requeridos por um escritório de contabilidade. E ambos precisam de pessoas talentosas.

 Após repetidos erros e discursos inúteis rendemo-nos à elementar evidência, da era da informação, de que dependemos daquilo que fica entre as orelhas das pessoas e também dentro do coração, e que elas levam consigo todos os dias quando acaba o expediente, como alertou o guru máximo da administração, Peter Drucker, há vinte anos! Ele se referia à inteligência e às emoções – outra forma de se referir aos talentos das pessoas.

As empresas mais competentes em atrair e reter pessoas talentosas envolvem todos os empregados nessa missão. Cada um assume o papel de headhunter. Onde quer que estejam e vislumbrem um talento que poderia gerar resultados extraordinários para o negócio da empresa, tentam seduzi-lo: falam bem da empresa, das possibilidades de crescimento profissional, do portifólio de produtos e serviços, da carteira de clientes, dos planos de expansão.

Algumas empresas gratificam e destacam os empregados que atraem talentos que são contratados. O bom efeito colateral desta prática é a participação, o envolvimento na busca de colegas talentosos e, depois, o comprometimento com o sucesso deles no trabalho. Quem emplaca um talento na empresa sente-se moralmente responsável pelo desempenho dele.

Mas, muitas vezes, os talentos que as empresas procuram estão embaixo dos narizes delas, ou seja, possuem talentos não descobertos dentro delas mesmas, subaproveitados por gerentes incompetentes, afogados em burocracia e atividades irrelevantes.

Por essa razão, faz parte da política de recursos humanos de empresas espertas divulgar internamente todas as suas vagas e estimular que esses talentos extraviados se apresentem e se encorajem a competir por melhores cargos ou indicar pessoas de suas redes de relações.

Para não perderem talentos, depois de terem investido muito dinheiro na formação deles, recomendo às empresas escolherem muito bem quem vai liderá-los.

Liderar talentos requer a combinação de mente estratégica, habilidade de liderança e de comunicação, espírito empreendedor e capacidade de atrair e inspirar pessoas talentosas e apresentar resultados.
Os líderes devem ser avaliados pela capacidade de criar contexto para desenvolvimento dos talentos sob a sua liderança. Isto ocorre através de uma sequência de ações: dar ao talento atividades desafiadoras; orientar e aconselhar.

Então, na seleção, além de verificarmos se a pessoa é tecnicamente competente, o que já é um talento, é essencial averiguar se possui atributos de temperamento, caráter e comportamento que, usando as palavras do guru Peter Drucker, transformem o talentoso em um astro do desempenho.

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Afinal, Existe Geração Y no Brasil?

http://www.ogerente.com.br

Aquele moleque acabou de ser contratado e já quer ser promovido? Pede feedback o tempo todo? Quer saber quando terá oportunidade de crescer na empresa? Vive conectado no twitter, Orkut, linkedin, facebook e principalmente, no Messenger?

Não se assuste, você está convivendo com um autêntico representante da Geração Y.  O termo foi cunhado nos Estados Unidos para identificar esta geração irrequieta e antenada, formada por jovens nascidos depois de 1980 que cresceu cercada pela tecnologia: Video-Games, celulares, TV a cabo, internet.  Aqui no Brasil, a geração Y tem sido bastante discutida, em especial por profissionais da área de Recursos Humanos de empresas que contratam estes jovens, e que se deparado com a dificuldade de incorporar esta geração à cultura da empresa.

É inegável que uma pequena parcela de nossos jovens, em especial aqueles nascidos em famílias das classes A e B, apresenta as características da geração y identificadas nos jovens americanos: Estudaram inglês, fizeram intercâmbio, usam redes sociais, não tem paciência para coisas longas e demoradas. Buscam gratificação instantânea e não lidam bem com promessas futuras, demandam muito feedback e são movidos a elogios. Gostam de ser reconhecidos e são ambiciosos. Demonstram amplo domínio da tecnologia, são alegres e descontraídos e buscam equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.

Porém, a grande maioria de nossos jovens não teve todos estas oportunidades: nascidos nas classes C e D, não tiveram acesso a um estudo diferenciado, somente recentemente passaram a ter acesso a internet, muitos nunca assistiram TV a cabo. Não estudaram outras línguas e nunca saíram de sua cidade.

Será que estes jovens também apresentam as características que marcam a Geração Y?  Chegam às empresas também em busca de crescimento rápido, oportunidades de carreira, horário flexível e qualidade de vida?

Este questionamento tem sido feito pelas empresas, que procuram identificar novas formas de se relacionar com a nova geração de profissionais que chegam ao mercado de trabalho. A Pesquisa “Os dois Brasis – Encontros e Desencontros na internet da geração 90” realizada pela empresa  Binder/FC+M no ano de 2009, com jovens das classes A e C, mostra que os jovens de todas as classes se encontram nos mesmos ambientes virtuais, tais como o Orkut , YouTube, MSN Messenger.

Uma das características comuns aos jovens da geração Y é o desejo de rápido crescimento profissional.  Os vídeo-games, uma das mais importantes referências desta geração, foram uma das únicas tecnologias a que os jovens da classe C puderam ter acesso durante sua infância e adolescência. Os games formaram nos jovens uma cultura de recompensa imediata. Divididos em fases, cada uma com um objetivo claro e uma recompensa no final, os games criaram uma cultura de que a recompensa deve estar diretamente ligada a competência e ao conhecimento, e que não deve estar ligada a fatores como idade, tempo de casa ou relacionamentos.

Porém, as diferenças de oportunidades e de escolaridade ainda fazem a diferença. Os jovens da Classe A usam a internet como forma de entretenimento, e as oportunidades profissionais surgem tanto da rede de relacionamento dos pais quanto na relação das escolas com o mercado de trabalho, por meio dos processos trainee.

Já a classe C utiliza a internet como uma forma de crescimento profissional, tanto na busca pelo desenvolvimento da própria rede de relacionamentos, quanto na procura de emprego por meio de sites especializados.

O que podemos concluir é que se deve evitar a generalização, quando nos referimos a esta geração que chega com força total ao mercado de trabalho. Nem todas as pessoas nascidas após a década de 80 pensam da mesma forma e acreditam nos mesmos valores.

Em um país como o nosso, marcado por diferenças culturais e por um enorme fosso social que divide as classes, existe uma variedade enorme de tipos de jovens, com crenças, conhecimentos, histórias e perspectivas diferentes. Usar um estereótipo único e rotular a todos como “Geração Y” só dificulta o entendimento das reais expectativas de cada um.

A única coisa inegável é que, como em toda mudança de geração, ocorre um choque entre os valores daqueles que já estão estabelecidos e entre os que chegam ao mercado. O diálogo e a abertura é que garantirão que ambas as gerações aprendam com estas mudanças.

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Quem Pode Virar Titular na sua Empresa?

titular

Carlos Cruz

Ao longo dos últimos meses, muito tem se falado sobre a crise mundial, principalmente em relação às conseqüências que ela pode trazer para a economia brasileira. No entanto, fazer hipóteses, previsões e lamentar os prejuízos não resolvem os problemas, pior ainda, os agravam. Em momentos como esse, é preciso analisar o mercado à sua volta e encontrar soluções viáveis, que satisfaçam as necessidades de maneira prática e objetiva. Que tal fazer isso na sua atividade profissional?

No mês de janeiro, acontece a disputa da Copa São Paulo de Juniores, um torneio que dá oportunidades para jogadores jovens, que estão em busca de uma vaga no time titular. Esses atletas estão na categoria de base de seus clubes desde o início de suas carreiras e se apresentam como uma ótima opção para o grupo dos profissionais. Além das habilidades que podem desenvolver dentro da própria equipe que o formou, esses jogadores são o que chamamos de pratas da casa e por isso, possuem um vínculo muito maior com o clube do que qualquer outro profissional.

A saída viável encontrada no esporte para tempos de poucos recursos financeiros para a contratação de talentos já consagrados, também pode ser uma alternativa para as empresas de diversas áreas. Um jovem profissional com pouco tempo de experiência pode apresentar totais condições para assumir um papel de importância dentro de uma companhia. Para isso, é importante desafiá-lo para alcançar resultados, definir metas claras e apresentar quais as possibilidades reais de crescimento na empresa.

É imprescindível traçar um plano de desenvolvimento para que o jovem talento se qualifique. Esse processo vai desde o acompanhamento feito por um Coach até cursos de especialização, que podem garantir o controle emocional e a aquisição de conhecimento técnico para as tomadas de decisão, algo tão necessário em cargos mais estratégicos.

O treinador de futebol sabe reconhecer aquele jogador que é essencial para o êxito do time, ou seja, que chama a responsabilidade para si nos momentos cruciais. Esse tipo de atleta se estimulado e reconhecido, pode alcançar resultados surpreendentes. Em uma empresa não é diferente, portanto, por que desperdiçar talentos que estão ao nosso alcance? Nesse caso, estimule os jovens profissionais por meio de reconhecimento, que variam de feedbacks positivos a remunerações variáveis. Envolva-os na realidade do negócio, solicite idéias e apóie-os na criação de planos de ação. Muitas vezes, as melhores alternativas para enfrentarmos momentos de dificuldades estão ao nosso lado.

Cativar o colaborador, fazer com que ele acredite e confie na sua empresa são trunfos que, além de gerar produtividade, garantem uma relação de lealdade. Trabalhar lado a lado com um profissional por um bom período de tempo permite conhecer diversas de suas qualidades e seu perfil comportamental, que não são possíveis de se identificar imediatamente ao contratar um colaborador através de currículos e entrevistas. A convivência por meio do bom relacionamento traz à tona muitas características importantes, como: dedicação, ética, comprometimento, espírito de equipe e determinação.

A crise, se superada com visão e ação como estratégias, pode servir como um trampolim para profissionais que buscam um lugar de destaque nas empresas que trabalham. Desesperar-se atrás de contratações financeiramente inviáveis e tidas como capazes de “salvar” a empresa, ou apenas realizar demissões em massa, podem ser saídas arriscadas, por isso as novas promessas devem ser observadas como soluções imediatas e não só como alternativas para o futuro. Investir internamente significa, além de poupar gastos, manter todos os colaboradores motivados, engajados e comprometidos com uma visão compartilhada.

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Caçando Talentos

alvo

Mello Jr.

Existem muitas dúvidas sobre a forma de captação de talentos no mercado envolvendo questões como ética, profissionalismo, entendimento do que seja talento, onde encontrar, como buscá-los. Uma certeza nós somos unânimes: talentos estão trabalhando, seja por conta própria, tocando algum projeto ou empregado e é importante considerarmos que os bons estarão sempre colocados. Ou será diferente na sua empresa? Acredite, neste momento alguma outra empresa está de olho nos seus melhores profissionais, pode até ser seu concorrente.

O mercado é um negócio aberto em todos os sentidos e profissionais vem e vão, por isso, cabe a empresa criar mecanismos para a chamada retenção de talentos, com propostas bem definidas e sérias que favorecem ambos – empresa e empregado. Apesar de já discutirmos esse assunto ainda vejo como grande dificuldade para boa parte das empresas que sequer sabem definir que habilidades um profissional precisa apresentar para fazer parte do seu quadro funcional. Algumas têm programas de retenção de talentos que contemplam profissionais que tornaram os empresários verdadeiros reféns, deixando de premiar os que realmente são talentos. O que relato são os casos de empresas com dificuldades de planejamento e discussão de um programa que defina e socialize internamente mantendo e atraindo novos talentos.

O assunto é muito amplo e complexo, mas desta vez, quero focar na contratação visando captar os melhores. Como sua empresa chama para uma contratação – colocam na mídia, fazem a divulgação ‘boca a boca’, optam por indicações ou apadrinhamentos, utilizam cartazes? Isso faz diferença na hora de motivar profissionais a enfrentarem desafios. A melhor forma é elaborar, planejar o processo de recrutamento e seleção, onde se pensa e realiza as ações através de várias etapas que vão desde a descrição de cargos, perfil desejado, adequação da remuneração de acordo com o mercado, perspectiva de crescimento médio e longo prazo. Se quisermos os melhores precisamos oferecer as melhores condições de trabalho e realização profissional, requer maior investimento em alguns casos, porém traz maior responsabilidade e comprometimento.

A própria definição por si só já identifica o processo: SELEÇÃO. Este mecanismo inclusive ameniza a questão ética de mercado, pois se um funcionário do concorrente se inscreve para participar da seleção não há nada contra quem seleciona, já que é livre iniciativa de quem se oferece para ser selecionado. Cabe ao atual empregador ver os motivos que fizeram seu profissional querer sair e nesta situação podem surgir várias propostas de aumento, melhorias das condições de trabalho e cargos de gerências para reverter o quadro e não perder o talento. É lamentável que não se tenha percebido ou dado atenção à insatisfação do funcionário e agora se chegue a várias alternativas, muitas vezes desestimulando ainda mais pela falta de reconhecimento, avaliando como solução tardia.

Um processo de seleção deve ser encarado como um projeto e muito bem conduzido. Em caso de saída de outra empresa pode-se oferecer um período de garantia de contrato para que ele tenha segurança e possa mostrar sua capacidade e conhecimento. Talentos gostam de desafios e um projeto bem definido e com seriedade com certeza atrairá muita gente boa. Profissionais querem trabalhar em projetos, alguns inclusive montam seus projetos de vida a partir de um desafio profissional. Por isso imagine: sua empresa divulga que está contratando uma quantidade de pessoas para determinadas funções, pois irá inaugurar nova loja. Irá chamar atenção principalmente se a atual for referência. Mas será que se sua empresa apresentar o projeto para a nova loja, o mercado, expectativa de crescimento, metas, novas funções fará diferença na atração de talentos?

Para finalizar: ao fazer um processo de seleção deixe aberto para que os profissionais da casa possam participar. Isso traz credibilidade.

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Talentos na vitrine

Quais são as empresas que formam os profissionais mais assediados pelo mercado? Ouvimos 16 caça-talentos e chegamos a quatro nomes entre as companhias mais visadas

Por Renata Avediani – Revista Você S/A

Algumas empresas são mais que bons lugares para se trabalhar. Elas ficam conhecidas por formar os profissionais mais disputados do mercado em suas áreas de atuação. Investem pesado no recrutamento, na formação e em colocar as pessoas no lugar certo — ou seja, onde elas podem ter o melhor desempenho. “Para que a relação dê certo, também é importante haver um alinhamento entre os valores do profissional e os da companhia”, diz o professor Joel Dutra, da Fundação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo. Estar em uma organização dessas não é apenas uma oportunidade de formação e de carreira, mas uma maneira de ser visto pelo mercado.

Quando se procuram os melhores, é a elas que os headhunters recorrem em primeiro lugar. Para chegar a esses nomes, fizemos um levantamento com 16 dos maiores especialistas em recrutamento de executivos no Brasil. A partir das indicações desses profissionais, chegamos a empresas que são referência em sua área e, principalmente, consideradas verdadeiros centros de formação de líderes.

Estão nessa lista apenas as mais citadas e, ainda assim, escolhemos apenas uma por mercado de atuação. Dentro das opções possíveis, selecionamos as que se “especializaram” em um determinado tipo de formação. Há quem forme empreendedores ou os melhores líderes, por exemplo. “Elas têm em comum uma cultura forte e criam uma relação de identidade intensa com seus funcionários“, diz o professor Joel, da FIA.

Leia mais.

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