Alinhamento de rotina e estratégia – Modelo Delta.

Por Arnoldo C. Hax e Dean L. Wilde

Uma estrutura que alinha as atividades do dia-a-dia à estratégia e prevê a capacidade de adaptação atende melhor o mundo em transformação.

A estrutura estratégica mais influente no mundo empresarial atual, defendida por Michael Porter, baseia-se em duas maneiras excludentes de competir no mercado: baixo custo e diferenciação. Uma empresa pode atingir a primeira ao reduzir drasticamente seus custos ou escolher a segunda criando algo que seja percebido como singular em todo o setor.
Conforme o professor Arnoldo Hax e o consultor de empresas Dean Wilde
II, essa estrutura não explica as bem-sucedidas estratégias de duas empresas atuais:
1) a estratégia da Microsoft, que, até 1998, criou US$ 270 bilhões de valor de mercado, além da dívida e do patrimônio, com um posicionamento competitivo diferenciado, sustentado pelo universo econômico de seu sistema como um todo, e
2) a estratégia da MCI WorldCom, que em pouco mais de dez anos atingiu US$ 100 bilhões de valor de mercado, com cerca de US$ 30 bilhões de faturamento anual, com uma política de aquisições dedicada à criação de soluções para seus clientes –desde sua fundação em 1985, ela adquiriu mais de 30 empresas, entre as quais a brasileira Embratel.
Pensando nisso, Hax e Wilde fizeram uma pesquisa com cem empresas dos EUA durante quatro anos e concluíram: a estrutura de Porter não abrange todas as maneiras pelas quais as empresas competem no ambiente atual. Elaboraram um novo modelo estratégico, que batizaram
de “Modelo Delta”, baseado em três opções estratégicas –a Microsoft teria o posicionamento estratégico de lock-in de sistema, a MCI se enquadraria em soluções para os clientes e há a opção de melhor produto.
O Modelo Delta tem grandes diferenças em relação às teorias anteriores, afirmam seus criadores, tais como o fato de definir posicionamentos estratégicos que refletem fundamentalmente novas fontes de lucratividade, alinhar essas opções de estratégia às atividades (aos processos) de uma empresa e introduzir processos de adaptação capazes de responder continuamente a um ambiente de incertezas. O descritivo abaixo demonstra os quatro estágios de adoção da estratégia, válidos para qualquer uma das três opções de posicionamento.

OS QUATRO ESTÁGIOS DA ESTRATÉGIA

Cada uma das três posições estratégicas passa por quatro estágios:

Estágio 1: projeto dominante
Os clientes são atraídos por um produto porque ele realmente se destaca de modo singular nos requisitos que mais lhes importam. Se o posicionamento for de baixo custo, o baixo custo leva à fidelidade. Se o
posicionamento for de diferenciação, as características ou os serviços que acompanham o produto podem reter o cliente.
Estágio 2: reter o cliente
Pode-se, por exemplo, aprimorar as características inerentes do produto ao oferecer assistência adicional, o que o torna mais adequado e atraente e, assim, mais difícil de abandonar, dessa maneira retendo o cliente com a empresa.
Estágio 3: afastar a concorrência
Quatro forças contribuem para o afastamento dos concorrentes. A primeira baseia-se nas restrições dos canais de distribuição. A segunda está nas marcas, que criam uma demanda, o que faz com que os varejistas estoquem o produto da marca em detrimento dos produtos concorrentes. A terceira é estabelecer um fluxo contínuo de novos produtos que possam resultar na própria obsolescência e criar obstáculos enormes à imitação ou à entrada de outros. A quarta é o registro de patentes.
Estágio 4: ser detentora do padrão
Se uma empresa conseguir obter e manter padrões próprios, as recompensas são imensas. Há duas exigências nessa posição. Primeiro, os custos de mudar de fornecedor precisam ser altos para o cliente. Segundo, deve ser difícil –ou muito caro– para os concorrentes copiar o produto.

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