Do Brasil para o Mundo

Revista Você RH

Como o RH pode ajudar empresas brasileiras a superar o desafio de operar globalmente
Álém de estratégico, global. Esse vem sendo o desafi o dos recursos humanos de empresas brasileiras que expandem suas operações no mundo. De 2006 para 2007, o número de companhias nacionais com operações lá fora subiu de 40 para mais de 100. Nesse cenário de conquista territorial, cabe ao RH uma das principais missões para fazer o negócio prosperar no exterior: colocar gente certa nos locais desejados. Um trabalho que consumirá ainda muitas horas de trabalho, pois a tendência é de mais expansão. Pela primeira vez o investimento direto de empresas brasileiras no exterior ultrapassou os realizados por estrangeiros no país.

Em 2006, as brasileiras aplicaram 28,2 bilhões de dólares na compra de companhias e construção de novos negócios internacionais. As estrangeiras investiram 18,8 bilhões de dólares por aqui. Esse montante fez com que o Brasil assumisse o posto de segundo maior exportador de investimentos estrangeiros entre os países em desenvolvimento e o maior da América Latina. “Os investimentos no exterior tendem a se equilibrar, mas o volume de organizações transnacionais deve crescer, já que as empresas de médio porte também estão em processo de internacionalização”, afi rma o professor Luiz Carlos Carvalho, coordenador do núcleo de negócios internacionais da Fundação Dom Cabral, em Belo Horizonte, Minas Gerais.

A consultoria americana Booz Allen Hamilton entrevistou 80 executivos de 15 multinacionais da América Latina e 70% deles apontaram o RH como a questão mais crítica no processo de internacionalização. “Ter as pessoas erradas ou uma escassez de talentos internacionais pode trazer enormes riscos ao sucesso da operação”, diz Paolo Pigorini, sócio da Booz Allen. O desafi o, neste caso, está além da atração e retenção de talentos. Não se trata apenas de transferir pessoas de um lado para outro. Deixar de ser local e tornar os processos internacionais signifi ca tratar de impactos na cultura e no jeito de trabalhar da empresa. O RH precisa defi nir práticas salariais, planos de carreira e principalmente preparar os recursos locais para dar suporte à internacionalização. Cabe nesse rol de tarefas também a elaboração de políticas de expatriação atraentes e o aprendizado sobre diferenças culturais, do clima, da comida e da língua. Ações complexas, como revelam os profi ssionais de RH de cinco grandes múltis brasileiras.

AÇÃO 1:
EXPATRIAÇÃO

A gaúcha Marcopolo, empresa de produção de carroceria de ônibus, localizada em Caxias do Sul, já tem várias histórias no seu currículo de internacionalização. Sua primeira fábrica fora do Brasil foi instalada há 19 anos, em Portugal. Hoje, com um faturamento de 1,7 bilhão de reais (contabilizados em 2006) a empresa tem oito operações internacionais. “Cerca de um ano antes de iniciar uma operação em outro país, pesquisamos o mercado e planejamos todas as ações relativas a pessoas”, afi rma Milton Susin, diretor de RH da Marcopolo. Antes de entrar em funcionamento para valer, a empresa prepara executivos para estudar o mercado local, legislação, cultura e salário com o objetivo de diminuir os riscos de erro. Depois é hora de selecionar um RH, normalmente recrutado por agências de seleção dos países a serem “dominados”.

Se a parte da seleção não é mais um problema para a Marcopolo, o mesmo não se pode dizer da expatriação. Fundamental nas empresas que estão rompendo barreiras, a expatriação costuma ser uma etapa que exige muito trabalho da área de recursos humanos. “Enviar um gerente que faz um bom trabalho no Brasil para assumir uma operação internacional pode não dar certo”, avalia a professora Carmem Migueles, responsável pelos cursos de cultura organizacional e antropologia do consumo da Dom Cabral. “É preciso avaliar o perfi l e a capacidade do profi ssional em lidar com as diferenças.” Com operações na Rússia e na Índia, não é fácil para a Marcopolo convencer um executivo – com uma carreira estruturada no Brasil – a trocar a praia pela neve ou o churrasco do fim de semana pela comida apimentada. Para convencê-los, ela investe na remuneração e nos benefícios. A empresa inclui um adicional de transferência ao salário, bônus, auxílio-moradia, carro, estudo de línguas para a família e escola para os fi lhos, além de bancar uma vez por ano viagem ao Brasil. “São lugares de difícil adaptação”, diz Susin, da Marcopolo. “Nesses países, permitimos, por exemplo, que os executivos passem uma semana no Brasil a cada 80 dias fora.” A fabricante de motores elétricos WEG, localizada em Jaraguá do Sul, em Santa Catarina, tem desafi o semelhante. E não acredita que isso vá mudar. “Expatriação é um trabalho contínuo”, diz Jaime Ritcher, diretor de RH. Com 20 fi liais comerciais, 11 fábricas e 80 distribuidores espalhados em 100 países, a principal tarefa do RH é ter gente preparada para operar lá fora. A solução encontrada pela WEG foi caseira. Ela busca em seu próprio time os executivos que já têm experiência com outras línguas, cultura e conhecimento de outros mercados, seja por motivos profi ssionais ou apenas culturais, como recrutar profi ssionais que fi zeram intercâmbio ou já moraram fora do país.

Resolvido o primeiro desafi o da expatriação, a WEG busca soluções para o segundo: o custo desse processo. No ano passado, a empresa começou um treinamento internacional com 12 engenheiros recém-formados de países de língua espanhola. Os jovens passam quatro meses na operação brasileira se interando do negócio e da cultura. De um lado, a empresa molda seus novos profi ssionais da forma como manda sua cultura e busca diminuir seus custos com os processo de expatriação. Do outro, esses funcionários têm a chance de se desenvolver profi ssionalmente, começando a carreira logo na matriz.

AÇÃO 2:
FLEXIBILIDADE

O segundo grande desafi o para os RHs ao cruzar a fronteira brasileira é entender que o que funciona aqui não necessariamente dá certo em outro país. A própria WEG, no início de suas operações, há 37 anos, pensou em centralizar sua estrutura de recursos humanos. Deu para trás. “Percebemos que tínhamos de sair de uma política encaixotada para uma fl exível”, diz Ritcher. “Isso porque tudo muda. Desde legislação até a forma como você dá um feedback a um funcionário.”

A diferença ocorre dos pacotes de benefícios até a forma de trabalhar, passando inclusive por questões religiosas. Nos Estados Unidos, é importante oferecer carro para os executivos. Em Tóquio, o melhor transporte é o metrô. Na China, os brasileiros não podem matricular os fi lhos em escolas públicas, o que não acontece na Argentina. Na Índia, há um momento sagrado para orações. “Os japoneses costumam trabalhar bem em equipe”, diz Carmem Migueles, da Dom Cabral. “Já os americanos são melhores individualmente.” Para João Raful, gerente executivo de recursos humanos da siderúrgica paulista Aços Villares, cuja sede é em São Paulo, todas as políticas e métodos de gestão de pessoas precisam ser revistos num processo de internacionalização. “Quem faz a seleção e o recrutamento aqui não sabe como fazer isso na China, por exemplo”, diz Raful. Para resolver esse problema, ele selecionou uma agência com atuação global, que adequou os processos de recrutamento da matriz nos quatro países onde tem escritórios comercias. “A empresa toda aprendeu na marra a ser global”, afi rma Raful. “No começo soltávamos comunicados em português para todos os funcionários, inclusive na Índia e na China.”

Apesar de a Villares ter poucos profissionais de fora do país, erros como esses causavam ruído no exterior. Foi aí que Raful buscou lições de quem já estava no mercado global havia mais tempo. Uma das conselheiras foi a Embraer, que disse o óbvio, muitas vezes difícil de enxergar: não dá para replicar o que é local para outros países; cada lugar tem sua característica. Não dá, por exemplo, para acreditar que será simples atrair pessoas porque a marca da empresa tem peso. Ela pode até ter, mas não lá fora, ainda. “Quando se está em outro país, as posições se invertem. Não é só abrir um processo de seleção e escolher os melhores. É preciso convencer as pessoas que a empresa vale a pena”, diz Pigorini, da Booz Allen. Para recrutar bem no exterior é importante buscar parceiros locais, como headhunters e universidades que possam fornecer jovens talentos. Os salários também precisam ser compatíveis com as regras comerciais do país, assim como as férias. Um plano de carreira claro, incluindo crescimento internacional, também tem de estar definido. Para isso, é preciso conhecer o mercado e se adaptar às mudanças que ele impõe.

AÇÃO 3:
DISSEMINAÇÃO DA CULTURA

Repassar os valores, respeitando as diferenças, mas sem abrir mão de questões fundamentais para o negócio, é outro grande desafi o da área. A fabricante paulista de cosméticos Natura, reconhecida nacionalmente por sua forte cultura corporativa, acredita que para a operação internacional funcionar bem, o principal executivo precisa estar impregnado pelos valores da companhia. Segundo Cláudia Falcão, diretora de RH da Natura, o mais difícil no processo de internacionalização é justamente atingir o equilíbrio entre o que é corporativo globalmente e o que deve ser respeitado em cada cultura.

Para dar conta dessa missão, a empresa desenvolveu um sistema de treinamento destinado aos líderes das fi liais internacionais. A Natura, aliás, é a única organização brasileira do setor de bens de consumo acabados presente no Ranking das Transnacionais – lista das 32 empresas mais internacionalizadas do país, elaborada pela Fundação Dom Cabral em parceria com o Columbia Program on International Investment, da Columbia University, em Nova York (veja quadro ao lado). Pelo modelo adotado ali, o executivo é trazido para a matriz e acompanha o dia-a-dia de diferentes funcionários locais para entender o jeito Natura de se relacionar e fazer negócios. “O principal executivo de cada operação participa de um programa específi co, por cerca de oito meses, com vindas ao Brasil, que inclui visita a cidades, história, cultura e diversidade”, explica Cláudia. Equilibrar o respeito às diversas culturas aos valores da empresa também é um dos desafi os encontrados pela Sadia, empresa do setor alimentício, com um faturamento de 9,8 bilhões de reais em 2007, dos quais 46% são das operações internacionais. “Adaptar as relações pessoais aos diversos costumes locais é um aprendizado diário. Cada região do mundo tem particularidades que precisam ser conhecidas e respeitadas por todos na companhia”, diz Eduardo Noronha, diretor de RH e gestão da Sadia. Para tratar essa questão com profundidade, a empresa elaborou materiais informativos chamados de Cross Cultural. O objetivo é acelerar o aprendizado dos executivos sobre os costumes dos países. O Cross Cultural visa respeitar as culturas locais, mas manter todos os pilares que a Sadia considera importantes para seu negócio. Por essa razão, não há fl exibilidade para assuntos como missão, visão e valores da companhia. “É preciso estar atento e ter ferramentas que monitorem a evolução neste sentido, e que permitam uma ‘correção de rota’ de forma rápida, caso surjam problemas na disseminação da cultura organizacional.” Dentro desse contexto, a palavra-chave é adaptação. O RH reconhece que sem rever os processos e os erros não é possível acertar. Ainda mais quando se está a quilômetros e quilômetros de distância.

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