ABRH comenta qual o papel da área de gestão de pessoas em meio à crise

Flávia Furlan Nunes

A ABRH (Associação Brasileira de Recursos Humanos), considerando o fato de a crise financeira global causar desaceleração da economia, ressaltou que os profissionais da área de gestão de pessoas devem buscar alternativas para superar os obstáculos impostos pelo cenário.

“Há que se reconhecer que a menor geração de riqueza traz impactos severos sobre a atividade econômica e consequências sociais, especialmente no que se refere à geração e preservação de empregos”, disse em manifesto o presidente da ABRH-Nacional, Raph Arcanjo Chelotti. De acordo com o documento, a gestão da crise deve ser feita com a adoção de ações temporárias que assegurem o vigor, quando da retomada do crescimento.

Em relação ao modelo de gestão que deve ser adotado no momento de crise, ele afirmou que deve ser baseado em três itens: a sustentabilidade, que enfatiza a consideração aos interesses de acionistas e demais stakeholders, a liderança responsável, apoiada em valores, austeridade e compromisso, e a inovação, evitando repetir comportamentos que já se mostraram obsoletos.

Defesa

A entidade afirmou defender os seguintes pontos em relação à crise:

1. As decisões requerem a participação de todas as partes envolvidas – principalmente Estado, empregados e empregadores – como corresponsáveis em obrigações e benefícios e sempre em nome do bem-estar da sociedade, nunca como forma de se levar vantagem;
2. As ações de gestão da crise têm de ser demonstradas com transparência;
3. Receber incentivos neste momento implica contrapartidas sociais de quem foi beneficiado por eles;
4. O momento exige que representantes das empresas, centrais sindicais e governo se disponham a negociar prioridades quanto à relação de emprego, fazendo as concessões necessárias;
5. O cenário é propício à adoção de medidas transitórias de flexibilidade que cessarão quando a situação voltar à normalidade;
6. A redução transitória de encargos sobre os custos de pessoal é matéria de urgente tratamento;
7. A aplicação seletiva de fundos públicos precisa ser direcionada para investimentos em atividades econômicas geradoras de emprego, complemento de acordos entre empresas e empregados, proteção aos desempregados e qualificação profissional;
8. A obtenção e manutenção de níveis de competitividade e produtividade são ditadas pela excelência do capital humano, que deve ser recompensado pela obtenção de resultados previstos;
9. Demissões coletivas, quando adotadas por questões de crises conjunturais, não apenas reforçam a espiral decrescente dos negócios, como também dificultam a recuperação das empresas, na medida em que tornam mais difícil a reconstrução do conhecimento, das competências e das experiências perdidas. E, quando forem necessárias, as demissões devem ser previamente negociadas e conduzidas eticamente;
10. A gestão econômico-financeira e suas medidas de contenção precisam estar subordinadas ao pensamento estratégico das organizações.

Para onde caminha o RH?

Maria de Fátima Ohl Braga

No cenário econômico e político em que nos encontramos é crucial que nós, profissionais de recursos humanos, estejamos bem próximos do business de nossa organização. O RH deve estar ligado aos resultados da empresa, aumentando seu valor para clientes, investidores e funcionários.

O discurso é antigo, mas nunca tão atual como nos dias de hoje. O RH precisa se traduzir numa área de negócio para sua empresa, ajudando-a a conquistar suas metas e tornando-se um parceiro na execução das estratégias da organização.

Os desafios enfrentados pelas empresas atualmente demandam capacidades organizacionais que somente o profissional de RH disposto a ir além das funções tradicionais, assumindo um papel totalmente diferente, poderá combater com assertividade. Cabe ao RH ser um especialista na organização e execução do trabalho, defendendo os interesses dos funcionários e da empresa, tornando-se um agente de mudança contínua.

Hoje o profissional de RH deve ser um norteador para os demais profissionais, colocando holofotes na estratégia e nos objetivos organizacionais da sua empresa. Deve ajudar a direção da empresa e os profissionais de todas as áreas a conquistarem suas metas de forma mais rápida e de modo a agregar valor de fato. Isso só será possível através de uma comunicação clara e transparente da organização frente ao atual contexto. Cabe ao profissional de RH ajudar a dar transparência e visibilidade aos resultados almejados pela empresa, sendo porta-voz e comunicador oficial dos rumos da organização frente à atual situação.

A empresa, por seu lado, precisa ser transparente aos seus profissionais, informando a respeito dos seus rumos, dificuldades e estratégia. E é o profissional de RH que pode agregar muito na difusão destas informações em todos os seguimentos dos seus processos funcionais.

Na contratação de novos elementos é preciso deixar claro quais são as regras do jogo, o foco da empresa e o que se espera em termos de resultados de cada profissional. Já a área de cargos e salários deve implementar uma política agressiva de remuneração variável, baseada no nível de entrega e de resultados de cada elemento.

Os programas de treinamento e de desenvolvimento devem estar voltados para a superação dos gaps apontados nos programas de avaliação de desempenho e também em redirecionar posturas nas assertivas frente à estratégia da organização.

Os programas de avaliação de performance devem estar focados na análise e avaliação do conjunto de competências essenciais da organização e da estratégia de negócio da empresa, tornando esse momento ímpar para que os gestores reposicionem o comportamento funcional de sua equipe, dando feedbacks e traçando planos de desenvolvimento individual.

Como agente de inovação, o RH precisa substituir a resistência por resolução, planejamento por resultados e medo da mudança por entusiasmo ante as possibilidades. Dessa forma a empresa efetua o aprendizado coletivo de seus processos, coordenando diversas habilidades de produção e integrando fluxos de tecnologia.

Para finalizar, falta dizer que para que os gerentes de RH consigam prosseguir em uma nova direção é preciso melhorar a qualidade do pessoal da área. Uma vez que hoje se espera mais do RH, é fundamental que se encontrem mais qualidades no seu profissional. Hoje em dia as empresas necessitam de pessoas que conheçam o negócio, entendam a teoria e a prática de RH, possam gerenciar a cultura, realizar a mudança e ter credibilidade pessoal.

Para que o profissional de RH possa ampliar seu papel na empresa, necessita ter uma especialização. Ser um parceiro estratégico exige conhecimento de estratégias, marketing e economia. Ser um especialista administrativo requer algum conhecimento em reengenharia, assim como naquilo que as áreas de produção realmente fazem.

E para que o departamento de RH produza uma mudança real, é imperativo que seus profissionais tenham as habilidades necessárias para trabalhar numa base de confiança e assim conquistarem maior credibilidade interna.

A vida como ela é: 10 verdades sobre o mundo corporativo que ninguém fala

Karin Sato

SÃO PAULO – O mercado de trabalho não é perfeito. Ele não é formado por pessoas boazinhas, chefes puritanos ou empresas que colocam seus valores acima do lucro. Nesta reportagem, o coach Ricardo Melo fala sobre dez verdades acerca do mundo corporativo que ninguém quer falar.

Após descortinar esses mitos, faça o possível para não ser ingênuo e cair em armadilhas. Pode ser difícil ter de olhar os fatos sob diversos prismas, mas o exercício é necessário. Enxergue o mundo corporativo como um jogo: quem não se interessar pelas estratégias alheias perde!

Saiba que não é o caso de ficar paranóico e descrente. O mercado ainda resguarda bons lugares para trabalhar, com líderes preparados. Além disso, é no trabalho que muitas pessoas conhecem grandes amigos, por isso não tenha medo de confiar em quem julgar que pode confiar. Apenas, com as dicas desta reportagem, fique mais atento.

As dez verdades
Confira as dez verdades descritas por Melo:

• O mercado quer gente inovadora: Você acabou de ser contratado e está cheio de idéias para melhorar os processos na empresa. Cuidado! Embora o mercado valorize muito a inovação no discurso, na prática, não raro, se observa exatamente o contrário: muitas pessoas nesta empresa podem ser conservadoras, o que significa que não querem arriscar e mudar. “Dependendo da cultura da empresa, se você chega com muitas idéias, acaba assustando! Há chefes que são abertos, mas desde que suas idéias não choquem com as dele”, diz o coach. Além disso, seja cauteloso ao fazer uma sugestão: sem querer, você pode acabar expondo a incompetência de um colega ou chefe!
• Com talento e competência se consegue tudo: Competência é fundamental, a não ser que você seja filho do dono da empresa. O problema é que ser competente e talentoso não garante seu sucesso. “É preciso saber aparecer, saber fazer marketing pessoal. Não adianta ter um tesouro que ninguém sabe que existe, porque está escondido no fundo do mar”, afirma Melo. E o pior é que, segundo ele, há muitos chefes que escondem os talentos sob sua sombra, porque temem que alguém melhor ocupe seu lugar. Mas esse tipo de chefe acaba dando um tiro no pé, porque as melhores pessoas de sua equipe acabam indo embora.
• Chefes sempre querem o bem de seus subordinados: Não é bem assim. Existem ótimos líderes por aí, mas também existem pessoas despreparadas em cargos altos. “Via de regra, antes de pensar nos outros, os chefes pensam em si. Alguns não pensam nem mesmo na empresa, somente querem saber de salvar a própria pele”, diz Melo. Moral da história: tenha cuidado para não se iludir e acabar frustrado!
• Sempre recebe aumento quem merece: Para Melo, esse é o mito dos mitos. Não é assim. Muitas vezes, você se esforça ao máximo, dá seu melhor e, no fim, outra pessoa acaba levando os méritos. Acontece. Outras vezes, seu chefe simplesmente não tem muita afinidade com você e acaba não se esforçando para que você receba o merecido aumento. São muitas as variáveis envolvidas.
• Quem é promovido precisa provar que merece o posto: Há quem seja promovido e, na ânsia de provar que merece o posto, acabe se transformando. O problema é que uma hora a máscara cai. “Se você é competente, não precisa provar que mereceu a promoção. Apenas dê continuidade ao bom trabalho. O profissional que finge ser quem não é mostra insegurança”.
• A avaliação de desempenho está sempre certa: Nem sempre. Depende do contexto no qual ela foi realizada e da percepção que as pessoas têm de você, que pode ser equivocada. “O feedback pode ser útil, mas ele deve ser interpretado”, garante o coach.
• É bom ter amigos na empresa: A frase está correta, desde que você não misture as coisas e acabe colocando seu emprego em risco. Por exemplo: um amigo seu foi promovido. Será que você não se achará no direito de faltar no trabalho, já que seu novo chefe é seu amigo e entenderá? “Amizade é bom ter em qualquer lugar, é uma das melhores coisas da vida. Mas não confunda o pessoal com o profissional!”.
• O RH é o melhor amigo dos funcionários: Há profissionais que, quando têm qualquer problema, correm para o departamento de Recursos Humanos, como se nele houvesse um confessionário. Mas será que se pode confiar cegamente no RH? “Existem pessoas sérias no ramo de Recursos Humanos, humanizadas, que de fato estão lá para ajudar os funcionários e lutar por eles. A questão é que também existem pessoas que se utilizam de sua posição para detectar falhas da empresa e dos funcionários. Como resultado, em um programa de demissão, alguém pode acabar sendo dispensado sem entender o motivo. Por isso eu digo: se está com um problema com a empresa, tente conversar com amigos, consultores, coaches”, diz Melo.
• Férias de 30 dias é tudo de bom: Cuidado! Dependendo da empresa e da situação pela qual ela passa, você pode ter uma surpresa ao voltar para o trabalho. Outra pessoa poderá estar ocupando seu posto. “No mundo atual, 30 dias acabam sendo muito tempo, a não ser que tenha absoluta segurança no emprego. Mas dizer que não existe perigo nenhum quando alguém tira férias de 30 dias é relativo”.
• É ruim errar: Algumas empresas cultivam essa cultura do medo; quando alguém erra, é rapidamente julgado e, muitas vezes, punido. Mas a verdade é que a questão não é o erro em si, mas a relação que se cria com o erro. O velho ditado “todo mundo erra” é verdadeiro. No fim das contas, garante Melo, errar acaba sendo bom, pois o profissional tem a oportunidade de aprender com uma situação difícil. “Ninguém deve buscar o erro. Mas o fato é que Napoleão Bonaparte perdeu a guerra porque nunca havia perdido uma batalha”, finaliza Ricardo Melo.

RH Sem Fantasias, Mas Com Valor Agregado

Eugen Pfister

Historicamente RH foi vitaminado pela confluência de quatro processos: movimento sindical, as políticas do estado de bem estar, o avanço da legislação trabalhista e pela crescente dificuldade de administrar as organizações complexas.

A gradativa evolução do DP (Departamento de Pessoal) rumo a um RH assistencial e desenvolvimentista ocorre em função do embate histórico acima mencionado.

Vejamos agora as questões sociológicas e administrativas que criaram o RH tal como o conhecemos. Segundo Russel Ackoff  as profissões e as organizações podem ser definidas de três maneiras: pelos insumos, pela produção e pelos usuários (clientes).

RH é uma Área de insumo; produção e vendas são áreas de outputs. Esta inserção na estrutura e dinâmica organizacional e dos negócios tem conseqüências claras e devem ser observadas quando delineamos o escopo, os papéis, as competências e os indicadores de eficácia de RH.

Esta simples providência pouparia RH das manias de grandeza nunca realizáveis e da falta de mensurabilidade quanto ao retorno sobre os investimentos. Em troca teríamos um RH focado na efetiva agregação de valor.

Pois o dever de uma profissão de insumo é contribuir para que as áreas de output evoluam constantemente nos resultados. Por não ter uma métrica objetiva do valor agregado, RH corre o risco de, no lugar de prestar serviços, se transformar num ente serviçal; no lugar de prover utilidades, prover penduricalhos (RH frufru segundo Dave Urlich) ou macetes para driblar a incapacidade de provar a sua contribuição (Peter Drucker).

É preciso clareza a respeito do fato que a cadeia de criação, agregação e transferência de valor é uma cadeia de causas e conseqüências. Em outras palavras, a função de RH e de todas as Áreas de apoio é contribuir para CAUSAR os RESULTADOS perseguidos pela organização.

Sendo assim, os efeitos podem ser observados, descritos, mensurados (quantitativa e qualitativamente), reproduzidos e aperfeiçoados ao longo do tempo.

O rabo da porca só torce quando o que RH faz não produz o impacto esperado sobre o trabalho dos usuários, digo, clientes.

Muitos dirão que questões como índice de permanência e progresso de funcionários selecionados por RH, redução de acidentes de trabalho após o treinamento de segurança, o nível, qualidade e produtividade das idéias e sugestões dadas por funcionários e aplicadas pela organização no Workshop sobre Criatividade, são afetadas por outras variáveis fora do alcance das ações de RH.

Concordo! Porém, mesmo nestas condições é possível recorrer a métodos estatísticos que ensejam uma análise sobre como os eventos acima foram influenciados por RH e quais se devem a outros fatores: estilo gerencial, novos equipamentos de segurança, recompensas psicológicas ou materiais, etc.

É assim que o mundo e as organizações funcionam. Afinal, nem sempre um único golpe logra enterrar o prego na parede. Com as ações de RH acontece o mesmo, ou seja, é preciso que outros agentes, fatores e variáveis concorram para produzir os resultados.

Recrutamento e Seleção não são capazes de assegurar a qualidade, a quantidade e a retenção dos funcionários recrutados. Esta é uma ação conjunta que envolve RH, gerência, políticas e normas organizacionais.

É assim também com Treinamento. Não é T&D e o treinando que garantem a aplicação da aprendizagem e a melhoria do desempenho humano. Esta é um tarefa multidisciplinar para a qual concorrem RH, o corpo gerencial, os processos de trabalho, o clima organizacional, a quantidade e qualidade dos recursos alocados, políticas, normas etc.

Poderia dar um sem número de exemplos, mas acredito que esses são suficientes. As palavras mágicas são: parceria, competências específicas e multidisciplinares, mensurabilidade dos efeitos das diversas ações, aperfeiçoamento contínuo das alianças e processos que provocaram os resultados organizacionais que dependam do talento e do esforço humano.

É por essas e outras que tenho ojeriza de palavras como RH estratégico. RH É TÁTICO e quando cumpre com esmero e competência o seu papel, ele agrega valor e contribui para os resultados operacionais e estratégicos da Organização.

O que define a nossa profissão não são sonhos ou delírios e sim a função da Área e a competência para exercer o papel que nos cabe na orquestração da competitividade Organizacional.  Nesse particular, RH é uma Área chave para implementar a estratégia de negócio. É assim que agregamos valor para nossos clientes.

1. Russell Ackoff, Las Fábulas Antiburocráticas de Ackoff, Grancia,  Barcelona, 1993, p. 21
2. Dave Urlich, Os Campeões de Recursos Humanos, Futura, São Paulo, 1988, p. 87
3. Peter Drucker, Fator Humano e Desempenho, Pioneira, São Paulo, 1981, p. 278

Métricas de Rh: Indicador de Promoções na Equipe

Luiz de Paiva

Um dos principais fatores de motivação para os colaboradores de uma empresa é a possibilidade de crescimento profissional.   Por crescimento, me refiro a todos os aspectos:  em responsabilidade, em influência dentro da organização e em salário.

Para medir a quantidade de oportunidades de crescimento que a empresa oferece a sua equipe, uma boa métrica a ser usada é o indicador de promoções na equipe.  Não existe uma forma única de fazer esta medição, mas sugiro algo bastante simples:

Total de promoções na equipe em um ano / Total de funcionários na equipe

Isto dará uma medida da porcentagem de funcionários que subiram no organograma da empresa.

Para avaliar está métrica, podem ser usadas as seguintes dimensões:

1. Determinar a métrica a nível de setor, de unidade de negócios e de empresa.  Isto ajudará a identificar discrepâncias entre diversas áreas da empresa.
2. Comparar a evolução da métrica ao longo do tempo.  A empresa está dando mais ou menos oportunidades de crescimento a seus colaboradores?

Um ponto importante que deve ser lembrado é que, como qualquer outra métrica, este indicador não pode andar sozinho.  Analisá-lo por si só pode levar a conclusões errôneas sobre a real situação da organização.

Por exemplo, outras métricas que poderiam ser avaliadas em conjunto:

• Promoções causadas por demissões:  se alguns membros da equipe estão sendo promovidos somente porque seus chefes foram demitidos, isto não é um bom sinal.
• Vagas preenchidas por contratações externas:  as oportunidades podem estar sendo criadas, mas se são preenchidas por profissionais de fora da organização, pode haver um problema no desenvolvimento de talentos da empresa.

Finalmente, lembre-se que a promoção é somente um dos aspectos que motivam a equipe.  Outras métricas devem ser usadas para visualizar adequadamente a situação de desenvolvimento dos funcionários.

Do Brasil para o Mundo

Revista Você RH

Como o RH pode ajudar empresas brasileiras a superar o desafio de operar globalmente
Álém de estratégico, global. Esse vem sendo o desafi o dos recursos humanos de empresas brasileiras que expandem suas operações no mundo. De 2006 para 2007, o número de companhias nacionais com operações lá fora subiu de 40 para mais de 100. Nesse cenário de conquista territorial, cabe ao RH uma das principais missões para fazer o negócio prosperar no exterior: colocar gente certa nos locais desejados. Um trabalho que consumirá ainda muitas horas de trabalho, pois a tendência é de mais expansão. Pela primeira vez o investimento direto de empresas brasileiras no exterior ultrapassou os realizados por estrangeiros no país.

Em 2006, as brasileiras aplicaram 28,2 bilhões de dólares na compra de companhias e construção de novos negócios internacionais. As estrangeiras investiram 18,8 bilhões de dólares por aqui. Esse montante fez com que o Brasil assumisse o posto de segundo maior exportador de investimentos estrangeiros entre os países em desenvolvimento e o maior da América Latina. “Os investimentos no exterior tendem a se equilibrar, mas o volume de organizações transnacionais deve crescer, já que as empresas de médio porte também estão em processo de internacionalização”, afi rma o professor Luiz Carlos Carvalho, coordenador do núcleo de negócios internacionais da Fundação Dom Cabral, em Belo Horizonte, Minas Gerais.

A consultoria americana Booz Allen Hamilton entrevistou 80 executivos de 15 multinacionais da América Latina e 70% deles apontaram o RH como a questão mais crítica no processo de internacionalização. “Ter as pessoas erradas ou uma escassez de talentos internacionais pode trazer enormes riscos ao sucesso da operação”, diz Paolo Pigorini, sócio da Booz Allen. O desafi o, neste caso, está além da atração e retenção de talentos. Não se trata apenas de transferir pessoas de um lado para outro. Deixar de ser local e tornar os processos internacionais signifi ca tratar de impactos na cultura e no jeito de trabalhar da empresa. O RH precisa defi nir práticas salariais, planos de carreira e principalmente preparar os recursos locais para dar suporte à internacionalização. Cabe nesse rol de tarefas também a elaboração de políticas de expatriação atraentes e o aprendizado sobre diferenças culturais, do clima, da comida e da língua. Ações complexas, como revelam os profi ssionais de RH de cinco grandes múltis brasileiras.

AÇÃO 1:
EXPATRIAÇÃO

A gaúcha Marcopolo, empresa de produção de carroceria de ônibus, localizada em Caxias do Sul, já tem várias histórias no seu currículo de internacionalização. Sua primeira fábrica fora do Brasil foi instalada há 19 anos, em Portugal. Hoje, com um faturamento de 1,7 bilhão de reais (contabilizados em 2006) a empresa tem oito operações internacionais. “Cerca de um ano antes de iniciar uma operação em outro país, pesquisamos o mercado e planejamos todas as ações relativas a pessoas”, afi rma Milton Susin, diretor de RH da Marcopolo. Antes de entrar em funcionamento para valer, a empresa prepara executivos para estudar o mercado local, legislação, cultura e salário com o objetivo de diminuir os riscos de erro. Depois é hora de selecionar um RH, normalmente recrutado por agências de seleção dos países a serem “dominados”.

Se a parte da seleção não é mais um problema para a Marcopolo, o mesmo não se pode dizer da expatriação. Fundamental nas empresas que estão rompendo barreiras, a expatriação costuma ser uma etapa que exige muito trabalho da área de recursos humanos. “Enviar um gerente que faz um bom trabalho no Brasil para assumir uma operação internacional pode não dar certo”, avalia a professora Carmem Migueles, responsável pelos cursos de cultura organizacional e antropologia do consumo da Dom Cabral. “É preciso avaliar o perfi l e a capacidade do profi ssional em lidar com as diferenças.” Com operações na Rússia e na Índia, não é fácil para a Marcopolo convencer um executivo – com uma carreira estruturada no Brasil – a trocar a praia pela neve ou o churrasco do fim de semana pela comida apimentada. Para convencê-los, ela investe na remuneração e nos benefícios. A empresa inclui um adicional de transferência ao salário, bônus, auxílio-moradia, carro, estudo de línguas para a família e escola para os fi lhos, além de bancar uma vez por ano viagem ao Brasil. “São lugares de difícil adaptação”, diz Susin, da Marcopolo. “Nesses países, permitimos, por exemplo, que os executivos passem uma semana no Brasil a cada 80 dias fora.” A fabricante de motores elétricos WEG, localizada em Jaraguá do Sul, em Santa Catarina, tem desafi o semelhante. E não acredita que isso vá mudar. “Expatriação é um trabalho contínuo”, diz Jaime Ritcher, diretor de RH. Com 20 fi liais comerciais, 11 fábricas e 80 distribuidores espalhados em 100 países, a principal tarefa do RH é ter gente preparada para operar lá fora. A solução encontrada pela WEG foi caseira. Ela busca em seu próprio time os executivos que já têm experiência com outras línguas, cultura e conhecimento de outros mercados, seja por motivos profi ssionais ou apenas culturais, como recrutar profi ssionais que fi zeram intercâmbio ou já moraram fora do país.

Resolvido o primeiro desafi o da expatriação, a WEG busca soluções para o segundo: o custo desse processo. No ano passado, a empresa começou um treinamento internacional com 12 engenheiros recém-formados de países de língua espanhola. Os jovens passam quatro meses na operação brasileira se interando do negócio e da cultura. De um lado, a empresa molda seus novos profi ssionais da forma como manda sua cultura e busca diminuir seus custos com os processo de expatriação. Do outro, esses funcionários têm a chance de se desenvolver profi ssionalmente, começando a carreira logo na matriz.

AÇÃO 2:
FLEXIBILIDADE

O segundo grande desafi o para os RHs ao cruzar a fronteira brasileira é entender que o que funciona aqui não necessariamente dá certo em outro país. A própria WEG, no início de suas operações, há 37 anos, pensou em centralizar sua estrutura de recursos humanos. Deu para trás. “Percebemos que tínhamos de sair de uma política encaixotada para uma fl exível”, diz Ritcher. “Isso porque tudo muda. Desde legislação até a forma como você dá um feedback a um funcionário.”

A diferença ocorre dos pacotes de benefícios até a forma de trabalhar, passando inclusive por questões religiosas. Nos Estados Unidos, é importante oferecer carro para os executivos. Em Tóquio, o melhor transporte é o metrô. Na China, os brasileiros não podem matricular os fi lhos em escolas públicas, o que não acontece na Argentina. Na Índia, há um momento sagrado para orações. “Os japoneses costumam trabalhar bem em equipe”, diz Carmem Migueles, da Dom Cabral. “Já os americanos são melhores individualmente.” Para João Raful, gerente executivo de recursos humanos da siderúrgica paulista Aços Villares, cuja sede é em São Paulo, todas as políticas e métodos de gestão de pessoas precisam ser revistos num processo de internacionalização. “Quem faz a seleção e o recrutamento aqui não sabe como fazer isso na China, por exemplo”, diz Raful. Para resolver esse problema, ele selecionou uma agência com atuação global, que adequou os processos de recrutamento da matriz nos quatro países onde tem escritórios comercias. “A empresa toda aprendeu na marra a ser global”, afi rma Raful. “No começo soltávamos comunicados em português para todos os funcionários, inclusive na Índia e na China.”

Apesar de a Villares ter poucos profissionais de fora do país, erros como esses causavam ruído no exterior. Foi aí que Raful buscou lições de quem já estava no mercado global havia mais tempo. Uma das conselheiras foi a Embraer, que disse o óbvio, muitas vezes difícil de enxergar: não dá para replicar o que é local para outros países; cada lugar tem sua característica. Não dá, por exemplo, para acreditar que será simples atrair pessoas porque a marca da empresa tem peso. Ela pode até ter, mas não lá fora, ainda. “Quando se está em outro país, as posições se invertem. Não é só abrir um processo de seleção e escolher os melhores. É preciso convencer as pessoas que a empresa vale a pena”, diz Pigorini, da Booz Allen. Para recrutar bem no exterior é importante buscar parceiros locais, como headhunters e universidades que possam fornecer jovens talentos. Os salários também precisam ser compatíveis com as regras comerciais do país, assim como as férias. Um plano de carreira claro, incluindo crescimento internacional, também tem de estar definido. Para isso, é preciso conhecer o mercado e se adaptar às mudanças que ele impõe.

AÇÃO 3:
DISSEMINAÇÃO DA CULTURA

Repassar os valores, respeitando as diferenças, mas sem abrir mão de questões fundamentais para o negócio, é outro grande desafi o da área. A fabricante paulista de cosméticos Natura, reconhecida nacionalmente por sua forte cultura corporativa, acredita que para a operação internacional funcionar bem, o principal executivo precisa estar impregnado pelos valores da companhia. Segundo Cláudia Falcão, diretora de RH da Natura, o mais difícil no processo de internacionalização é justamente atingir o equilíbrio entre o que é corporativo globalmente e o que deve ser respeitado em cada cultura.

Para dar conta dessa missão, a empresa desenvolveu um sistema de treinamento destinado aos líderes das fi liais internacionais. A Natura, aliás, é a única organização brasileira do setor de bens de consumo acabados presente no Ranking das Transnacionais – lista das 32 empresas mais internacionalizadas do país, elaborada pela Fundação Dom Cabral em parceria com o Columbia Program on International Investment, da Columbia University, em Nova York (veja quadro ao lado). Pelo modelo adotado ali, o executivo é trazido para a matriz e acompanha o dia-a-dia de diferentes funcionários locais para entender o jeito Natura de se relacionar e fazer negócios. “O principal executivo de cada operação participa de um programa específi co, por cerca de oito meses, com vindas ao Brasil, que inclui visita a cidades, história, cultura e diversidade”, explica Cláudia. Equilibrar o respeito às diversas culturas aos valores da empresa também é um dos desafi os encontrados pela Sadia, empresa do setor alimentício, com um faturamento de 9,8 bilhões de reais em 2007, dos quais 46% são das operações internacionais. “Adaptar as relações pessoais aos diversos costumes locais é um aprendizado diário. Cada região do mundo tem particularidades que precisam ser conhecidas e respeitadas por todos na companhia”, diz Eduardo Noronha, diretor de RH e gestão da Sadia. Para tratar essa questão com profundidade, a empresa elaborou materiais informativos chamados de Cross Cultural. O objetivo é acelerar o aprendizado dos executivos sobre os costumes dos países. O Cross Cultural visa respeitar as culturas locais, mas manter todos os pilares que a Sadia considera importantes para seu negócio. Por essa razão, não há fl exibilidade para assuntos como missão, visão e valores da companhia. “É preciso estar atento e ter ferramentas que monitorem a evolução neste sentido, e que permitam uma ‘correção de rota’ de forma rápida, caso surjam problemas na disseminação da cultura organizacional.” Dentro desse contexto, a palavra-chave é adaptação. O RH reconhece que sem rever os processos e os erros não é possível acertar. Ainda mais quando se está a quilômetros e quilômetros de distância.

RECURSOS HUMANOS, NEGÓCIOS E EMPREENDEDORES

Sérgio Dal Sasso

É preciso lembrar que a competitividade destaca somente os negócios e profissionais que estejam conectados com um profundo conhecimento operacional, que identifiquem formulas provocando o desvio e a atenção do mercado que objetivamos. Desta maneira quanto maior a aceitação e participação dos grupos em relação à direção adotada, maior serão a coerência e frutos para garantir resultados.

Um bom trabalho nos negócios é medido pela satisfação e segurança de quem está comprando. Assim os melhores termômetros disponíveis para a medição do que fazemos estão na analise dos índices de entradas versus soluções das reclamações. Não se garante vendas por pedidos, mas por soluções prolongadas dos atendimentos para que continuem provando o merecimento dos retornos e adesões.

Antes mesmo de analisar o volume do feito, é preciso garantir que os meios permitam eliminar ao máximo as possibilidades de acidentes no percurso. Assim como os processos de seguranças são estabelecidos por normas nos chãos das fabricas, as organizações necessitam de critérios que garantam mais regularidade e continuidade naquilo que chamamos de comportamento variável do negócio.

O termômetro da qualidade e resultado está na garantia de um sistema que atenda cada vez mais os seus consumidores, trabalhando com foco no inesperado junto com equipes de conhecimentos versáteis, e potencialmente decisórias em relação à velocidade e equação das respostas ao solicitante.

A palavra negócio nasceu para aprimorar a frase vencer obstáculos e, portanto sempre ficará pela dependência da sustentabilidade dos seus executores em criar necessidade e interesse pela sua oferta, bem antes do produto ou da consumação fiscal e bem depois do consumo efetivo do que foi oferecido.

A grande diferença dos mercados é conseguir decifrar a formula para ser entendido, é fazer com que sua mensagem comece a ser lida, escutada e procurada. Tudo é muito simples, desde que tenhamos objetivos claros para gerar uma vontade seqüencial pelo trabalho frente à fabricação de chaves de êxitos para que as portas se abram.

O que faz um profissional superar as adversidades dos mercados é a praticidade do como consegue transpor conhecimento para a criação de possibilidades que cerquem em utilidade o dia seguinte de quem pretendemos envolver.

No limite temos que trabalhar para ir além do que os outros solicitam, nossa expansão dependerá da visão de um crescimento integrado, antes das analises isoladas, envolvendo ponta a ponta da cadeia que nos servimos.

Neste caso o envolvimento extra-óbvio da operacionalização, será responsável pela liderança frente à utilidade do que representamos. Tal esforço ampliadamente deslocará o seu futuro que sempre será determinado por aqueles que sabem da onde vem e mais do que isso para aonde deve ir.

Como montar uma Estratégia de RH?

Prof. Rita Alonso

Tenho recebido muitas perguntas de como podemos eleborar uma estratégia de RH de forma simples e completa. Apesar de ser uma questão de dificil resposta, minha idéia de estratégia de RH passa por alguns crivos: deverá ser elaborada pela própria equipe de RH que vai implementá-la e deve estar sempre baseada nas perspectivas e necessidades do negócio; e deve tambem responder a 2 perguntas básicas:

– Que tipo de pessoas precisamos para gerenciar nosso negócio e atender nossos objetivos estratégicos?
– Que programas ou iniciativas ligados a pessoas devemos desenhar e implementar para atrair, desenvolver e reter os talentos necessários para atender esta estratégia eficientemente?

Para responder estas questões, 4 dimensões-chave de uma organização devem ser atendidas; são elas:
– Cultura: Credos, valores, normas e estilos gerenciais de uma organização
– Organização : estrutura, papéis de cada função e linhas de reporte
– Pessoas: os níveis de habilidades, potencial e capacidade gerencial
– Sistema de Recursos Humanos: processos focados em pessoas que entregam o atendimento da estratégia do negócio como resultado ? seleção, comunicação com funcionário, treinamento, sistema de recompensa, desenvolvimento de carreira, etc.

Frequentemente os gerentes e líderes seniors focam-se em uma ou duas dimensões e esquecem-se de trabalhar com as outras. Tipicamente as empresas reorganizam suas estruturas para diminuir a burocracia dos seus processos afim de dar mais tempo a seus líderes para investirem em aspectos mais importantes do negócio criando assim um ambiente mais empreendedor; entretanto falham em não mudar aspectos importantes em relação a seus processos de treinamento e recompensa.

Sempre que esta postura mais empreendedora (tão desejada) não aparece os gerentes ficam confusos em identificar o que realmente falhou em todo o processo. O fato é que frequentemente pensamos em uma só dimensão esquecendo das outras igualmente valiosas. É importante mencionar que precisamos de uma estratégia que contemple e identifique a relação entre as 4 dimensões acima citadas.

Ou seja, se você deseja uma organização que realmente valorize a qualidade e o serviço ao cliente, você terá não somente que reter seus talentos, mas deverá tambem revisar sua organizacao, seus planos de recompensa, seus processos de avaliação de desempenho e seus sistemas de comunicação.

Os sistemas de recompensa e reconhecimento são frequentemente um problema nesta área. É muito comum que as organizacões tenham sistemas de recompensa que foram desenhados baseados em um volume de resultados produzidos, e se estas empresas buscam desenvolver uma cultura que enfatize a qualidade do produto e o serviço – elas necessitam revisar seus sistemas de recompensa. Ou então, enfrentarão uma contradição entre o que seu presidente está dizendo sobre qualidade e o que seus sistemas de recompensa estão incentivando as pessoas a fazer.